财讯：飞利浦中国绝地反击

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荷兰皇家飞利浦电子企业8月4日宣布，将与kkr、silver lake、alpinvest三大私募股权基金会签订合同，出售飞利浦半导体事业部门80.1%的股份。 放弃半导体事业是飞利浦变革道路的象征，总利润率只有1.5%的半导体事业是飞利浦的“心病”。 菲利普斯全球ceo柯慈雷表示，“这次交易的完成，标志着我们实际上已经完成了从零部件零部件和半导体等周期性领域固有的变动性向更稳健利润的商业模式的转变。 ”。 另外飞利浦将以“负责任的姿态”退出与LG飞利浦液晶企业和台湾积体电路制造的合作。

作为欧洲最大的费用电子企业，飞利浦2005年的销售额达到304亿欧元，半导体业务的收入仅为46亿欧元。 飞利浦不再强调以前传达的三种业务——医疗、时尚生活和核心技术中的核心技术。 柯慈雷说:“对飞利浦和半导体事业部门来说，这是决策的瞬间。 飞利浦完成了以前周期性科技企业的变革，我们以“心地好，形状简单”为企业品牌的承诺，重点是建立以医疗和时尚生活为中心的企业。 ”。

在那之前，铺垫足够了。 飞利浦在过去12个月中公布了8次总额为35亿欧元的收购计划，重点关注医疗、照明和顾客健康管理等行业。 2005年9月，飞利浦以3.58亿美元向冠捷科技企业销售了所有企业品牌的计算机显示器和入门级lcd平板电视的生产业务。

从2002年开始，成立于1891年的这个老品牌企业开始了“使企业结构变得更简单”的变革历史。 今年以来飞利浦收到了全球大规模变革的效果。 财务报告显示，今年第二季度飞利浦销售额比上年同期增加10%，净利润达到3.01亿欧元，本期ebit (利息、扣除所得税前的利润)增加到3.67亿欧元，2005年同期为1.58亿欧元。 医疗系统、照明、小型家电部门的效益大幅提高。

2001年，柯慈雷带领连续七个季度损失的飞利浦启动了“迈向飞利浦”的改革计划，目的是简化企业的组织结构和流程。 最终飞利浦把很多生产部门加工成了五个。 2003年，飞利浦将为医疗、时尚生活、核心技术三个行业提供处理方案作为企业快速发展的重点。 2004年9月，飞利浦在世界上推出了名为“sense and simplicity”(“深入人心，善待形状”)的新品牌战术。 这是飞利浦过去十年最重要的企业品牌再造行动。

医疗单元的增长率是集团第一，利润率最高。 因为菲利普斯被认为是狂澜的力量。 “医疗保健是飞利浦这项战术变革的重要因素，我希望将来能有最有效的行业。 ”。 柯慈雷说:“我们花50亿美元收购一点企业是为了获得医疗影像产业的领导地位。 ”。

的确，中国是飞利浦医疗业绩增长的重要市场。 飞利浦医疗系统大中华区ceo金定义说:“中国现在成为继美国和日本之后的第三大医疗市场，医疗设备市场销售额超过500亿元，飞利浦医疗已经把中国列为其主要市场之一。” 2004年5月，飞利浦与东软合资成立了东软飞利浦企业。 今年3月，飞利浦发布了江西省10家医院的移动x光机、患者监护诊断系统、彩色超声波诊断系统及综合处理方案。

作为海外仅次于美国的第二大投资和经营基地，飞利浦希望在中国实现绝地反击，占据30%的市场份额。 2005年4月，柯慈雷在飞利浦庆祝中国投资20周年时，他在过去18个月中的第四次访华中，表现出对中国市场的重视和期待。

新企业品牌战术加快飞利浦在中国市场的整合。 飞利浦集团社长张键说，董事会交给他的任务是将中国的35家合资公司和60多家事务所合并到“飞利浦中国”。 飞利浦曾经实行部门责任制，中国业务部门之间步调不一致。 从2004年9月开始，中国所有子企业、合/独资公司的人力资源事务、财务、对外推进、营销互联网等功能逐步统一为飞利浦中国的上海总部。 2005年11月，飞利浦宣布在上海设立新的全球研究开发中心。 柯慈雷表示，飞利浦在中国的投资已经超越了重视硬件和资金的初期阶段，进入了研发能力转移的第二阶段，将来可能会出现运营管理和重要功能转移的第三阶段。

来源：千龙新闻网