财讯：战术地图：平衡计分卡的新快速发展

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刘俊勇中央财经大学会计学院

马建强北京驰章文业咨询有限企业

摘要:本文介绍了平衡计分卡理论体系的最新快速发展——卡普兰和诺顿第三部力作《战术地图》的核心思想，即财务目标的长期战术平衡，顾客价值主张的“所有制为
不同”，内部流程

战术地图:以无形资产为有形成果

什么是战术？ 不同的人有不同的解释，战术地图用结构化的方法描述战术，向公司提供检查战术的标准化列表。 关于公司已经制定的战术，可以对照战术地图检查有无遗漏的要素。

图1是战术地图的标准模板，保存平衡计分卡的基本框架，同样是“财务、顾客、内部流程、学习和成长”的四个基本层面，但有新的迅速发展，说明各级更精细。 卡普兰和诺顿认为战术地图比平衡计分卡多了两个级别的东西。 可以看到一个是粒子层，可以在各个级别分解成很多要素。 二是增加动态水平，即战术地图是动态的，可以结合战术计划过程制作。

财务目标的长期战术平衡。 这是战术地图在财务层面首先要达到的目标。 卡普兰和诺顿认为，要衡量战术是否执行得比较有效，必须通过长期的股东价值来评价。 这与以前传达的评价战术的执行标准一致。 但是，战术地图中强调了股东价值的长时间性，这是因为将股东价值分解为生产性战术和成长战术。 生产性战术考虑公司短期财务成果的实现，成长战术强调公司长期财务成果的实现。 我们最批判财务指标的是“事后、短期、急功利、使经理更短视”等，卡普兰和诺顿通过战术地图克服了以前传达的财务评价指标的不足。 在财务层面，战术地图追求财务目标的长期战术平衡，为战术地图的整体框架奠定了基础。

从生产力战术的角度来看，有两种具体的方法来改善公司的短期财务成果。 一是改善价格结构。 例如，在供给环节和供应商进行信息表现，通过谈判降低供给价格。 二是提高资产利用率，一是提高现有资产的利用效率，另一是通过增加新资产来改善现有生产能力的瓶颈。 这两种方法可以促进公司生产性战术的执行并在短期内得到股东的满意。

从生产性战术的角度来看，一是增加收入机会，可以理解为新产品的开发、新顾客的开发、新市场的开发等。 二是提高顾客的价值。 比如，今年我和顾客做了200万的生意，明年我可以做300万的生意。 这就是提高顾客的价值。

顾客价值的主张是“有所作为”。 在顾客层面，卡普兰和诺顿引入了一个新概念——顾客价值主张。 平衡计分卡强调，要使股东满意就必须使顾客满意，要使顾客满意就必须理解顾客的诉求。 公司满足顾客的诉求，意味着为用户创造了价值。 公司用什么方法为用户创造价值和传播价值的方法是顾客价值的主张。 顾客价值主张可以分为三个方面: 1、公司提供的产品、服务特征。 公司和顾客的关系3、公司以什么样的企业品牌、形象出现在顾客面前？ 不同公司对顾客价值的主张不同。 战术图提供了一个模型，无论公司选择什么战术，主张什么样的顾客价值，都可以在这三个方面进行描述，可以进一步细分。 例如，产品的特征包括“产品的价格、质量、可用性、可选择的功能”等，这些是说明产品特征的具体要素。 公司和顾客的关系可以通过你提供的服务建立和具体说明与顾客的关系。

在确定顾客价值主张后，公司知道用什么方法向什么样的顾客提供什么样的产品，即“有所作为”。 并非所有的顾客都成为公司的目标顾客。 有些人不是公司的目标顾客，公司的产品也可能不是10%的顾客服务，而是10%的顾客服务，也可能是80%的顾客服务。

广州的正祥和家政服务企业也在“做某事”的选择中，通过重新确立自己的顾客价值主张，完成了新的战术变革。

内部流程的战术选择内部流程阐述了公司是如何进行经营运营的。 战术地图将内部流程分为“运营管理流程、顾客管理流程、创新流程、法规、社会流程”四大方面。 在平衡计分卡中，内部流程是每个公司最有个性的级别，根据公司所处的领域不同战术也不同，在流程方面也一定不同。 比如华润集团的多元化经营，下属的水泥和房地产业务在流程方面肯定有不同的指标。 根据财务目标的长期战术平衡，四个过程的排列有一定的顺序。 的标准是为股东创造价值的周期长度，排在前列的运营流程中，使企业在半年到一年内可以看到有形的财务指标。 但是，进行创新可能需要一年、两年甚至三年的时间。 法规和社会进程是公司基础业常绿必要的基础过程。

虽然不同的公司有不同的流程，但在战术图中，在选择这些流程时，必须考虑这些流程是在短期内为股东和顾客创造价值的。 那些过程是为股东和顾客长期创造价值的。 这是内部过程的战术选择，也是这个层次上最核心的思想。 无论是公司最终选择了五个或十个流程，还是说细分了越来越多的流程，都是公司的个性化。

无形资产的战术准备度“战术地图”的副标题是“将无形资产变成有形成果”，是卡普兰和诺顿在战术地图上的最大创新。 为了改善公司的流程或者卓越公司的流程，在学习和成长方面公司应该得到什么样的改善？ 战术地图把学习和成长的水平从无形资产的角度分为“人力资本、新闻资本、组织资本”三大类。 卡普兰和诺顿强调，无形资产本身不能创造价值，无形资产要创造公司的价值，必须与公司选定的重要战术过程合作。 也就是说，为公司创造价值的是平衡计分卡的第三层“内部流程”。 无形资产和内部流程的合作程度，卡普兰和诺顿被称为无形资产战术准备度，具体可以细分为人力资本准备度、新闻资本准备度和组织资本准备度。 “准备度”概念是战术地图的另一大创新。 人力资本、erp系统、新闻化软件等能否与内部进程合作是无形资产价值能否实现的关键。

绘制战术地图

卡普兰和诺顿总结了六个步骤，如图2所示从动态的立场制作了战术地图。

第一步是明确股东价值的差距。 例如，股东预期5年后销售额会达到5亿元，但现在只不过是1亿元，离股东的价值还不足4亿元。 股东价值之差，也就是我们公司战术的目标。

第二，调整顾客价值主张。 为了弥补股东价值的差距，实现4亿元的销售额增加，解体现有的顾客，他们是否是优质的顾客，通过和他做生意，能给公司带来4亿元的销售额增加吗？ 不行的话，必须找新的目标顾客，研究他们有什么样的诉求，如何满足。 也就是说，调整你的顾客价值主张。

第三步，明确价值提升时间表。 比较5年实现4亿元股东价值差距的目标，明确日程，明确第一年上升多少，第二年、第三年上升多少，上升的日程。

第四步，明确战术主题。 战术主题是战术地图的第三层，寻找重要的程序，短期、中期、长时间做什么。

第五步，提高战术准备度。 拆除公司现有无形资产的战术准备度具备或不具备支持重要过程的能力，如果不具备，就找到方法提高。

第六步，形成行动计划。 根据前面明确的战术地图和对应的不同目标、指标和目标值，制定一系列行动方案，配置资源，形成预算。

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把战术变成行动的平衡计分卡

1990年，卡普兰和诺顿开始研究业绩评价方面领先的12家公司，1992年提出了平衡计分卡理论。 平衡计分卡的最初面貌是“全面业绩评价系统”，有助于管理者迅速全面地评价公司业绩。

平衡计分卡在公司实践应用中迅速发展成为战术管理工具，找出实现战术要素的测量指标，为测量指标设定目标值，为实现战术要素制定行动方案，将企业战术进化为具体的经营行为，企业

平衡计分卡的目标和指标基于企业的愿景和战术，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面考察企业业绩。 这四个级别构成了平衡计分卡的框架(参照图1 )。 。

平衡计分卡在战术管理中的应用

创新企业将平衡计分卡视为战术管理系统，规划企业的长期战术，利用平衡计分卡完成重要的管理过程。 平衡计分卡和战术管理的组合通过以下四个过程实现(参照图2 )。

揭示和解释公司愿景和战术:平衡计分卡帮助公司管理层就战术达成协议，建立共同的信息表达语言。 在同一个公司内财务部门不会说财务语言，技术部门不会说技术语言，人力资源部门不会说人力资源语言，需要共同的战术管理信息表现语言。

结合信息表现和战术目标的指标:高层达成协议后，必须同意公司的平衡计分卡指标。 这样，就可以进行信息表现和联系，保证战术管理的协调一致。 即在中层、基层纵向保持战术目标一致，且在横向之间，在不同职能部门、业务部门之间保持协调。 在这一步，公司的战术目标被分解为不同的部门和个人，最终结合各自身体的激励，确保平衡计分卡强调的协调性。

计划、制定目标，调整战术行动方案:为了制定所有指标的目标值，在这里卡普兰和诺顿强调了挑战性目标值，简单来说，挑战性是“跳起来采摘果实”。 根据前面不同的指标，制定相应的目标值，决定在那些方面的投资，决定行动方案，在不同的行动方案中配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。

加强战术反馈和学习:战术执行后，必须进行反馈和学习，回顾和修改战术。

平衡计分卡的四个基本概念

把战术变成行动是从宏观到微观、抽象到具体的过程，“目标、指标、目标值、行动方案”是平衡计分卡的最基本概念，成为“财务、顾客、内部业务流程、学习和成长”四个层次的具体组成部分

第一个是“目标”，各个层面，你的目标是什么？

二是“指标”，测量这个目标的指标是什么，目标一定可以测量。 例如，如果在财务层要实现的目标之一是“销售额增长”，则“销售额增长率”是可选指标。

第三个是“目标值”，也就是该指标应该达到的程度，例如“年销售额增长率为10%”，这就是目标值。 目标值包括长期、中期、短期或更低的季度和月份目标值。

最后是《行动计划》。 行动计划是为了实现某个指标的特定目标值而必须采取的行动。 例如，为了使销售额增长率达到每年10%的增长速度，在市场营销方面、公司内部开发方面应该采取什么样的行动，这就是行动方案。

卡普兰和诺顿用这四个关键词把战术变成行动。 经典平衡计分卡一般设定25~30个指标，实现一系列战术平衡。 例如，长时间和短期、财务和非财务、无形和有形、内部和外部、领先和滞后、动因和结果。

划时代的成果=战术地图+平衡计分卡+战术中心型组织

今天的平衡计分卡与我们理解的1992年的平衡计分卡发生了非常迅速的变化。

为了公司取得突破性成果或更有效地执行自己的战术，上述等式提供了完美的指导。

战术图的中心强调如何“说明”战术，平衡计分卡强调如何“测量”战术，战术中心型组织的要点是“管理”战术。

方程右侧的三个重要因素之间的关系是:“如果不能测量，则无法管理。 如果不能解释，就不能测量”。 这是平衡计分卡理论的最核心，最精髓。

从战术到执行:平衡计分卡的理论体系

平衡计分卡是战术管理的理论实践体系。 1996年，卡普兰和诺顿的第一集《平衡计分卡——化战术是行动》出版，展示了平衡计分卡理论的确立。 随着平衡计分卡的运用变得丰富和完整，这个框架进一步升华。

2001年，卡普兰、诺顿出版了第二本《战术中心型组织》，进一步开展了四个进程(见图2 )中的两三四个进程。 另外，在这本书中，对战术远景和战术的记述，表示了战术地图的概念，但只在一个步骤中提出，没有给出完全的记述。

2004年，平衡计分卡体系的第三本书《战术地图——以无形资产为有形成果》出版，详细叙述了四个过程(见图2 )中的第一个过程。 由此，如何说明公司的愿景和战术问题，得到了良好的处理。 最终形成了完美的战术执行理论体系。

作者介绍:

刘俊勇，中国人民大学管理学博士，现任教于中央财经大学。 《平衡计分卡》、《战术地图》中文版译者侧重于战术执行、管理会计和企业财务管理研究。 最近的研究要点:⑴战术地图、平衡计分卡和战术中心型组织⑴全面的预算管理、业绩评价和激励机制⑴作业价值法和价格管理⑴公司集团财务管理。 参加国家自然科学基金项目“公司业绩评价和激励研究”等多项课题研究。

马建强，北京驰章文业咨询有限企业业务总监，资深顾问从1997年开始就职于北大方正，联想集团有限企业，担任联想事业部经营管理高级经理，有丰富的一线管理实践经验，目前中小企业制度化、规范化管理的

来源：千龙新闻网