财讯：董事长与CEO关系的中国法则

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根据公司治理分权制衡的理论，理事长和ceo应该分工确定，作用明确，但在中国“新型+转换”的体制过渡期，这两个企业权力结构中的重要人物经常发生矛盾，影响董事会比较有效的运作 本刊与目前中国最具规模、实力和影响力的咨询企业正战略钧策合作，从ceo的角度深入剖析中国企业两个重要人物理事长和ceo的关系问题，探索比较有效的管理途径

多方面生存的困境

世界各国公司治理的模式主要有三种。 英美管理模式。 以产权理论和经营委托代理店为基础，以股东价值最大化为目的，强调规则管理，安排利益相关公司(主要是股东、董事会和经理层)互相平衡的制度。 双日德管理模式:以大企业、金融机构互相持有公司为优势，强调各方(主要是企业广告主、企业管理层和员工)利益相互均衡的制度安排，如德国著名的“三三制”。 三是基于汉文化的管理模式，其中包括家族管理模式，主要包括中国内地和香港地区、韩国和东南亚各国。 这种治理模式的目标是最大化利益相关者(股东、管理层、员工、政府、债权人、社区)的好处，与其说治理的好处是遵守规则，不如说是重视谈判，表面规则放在个人谈判上

《中华人民共和国企业法》的颁布是中国企业管理迅速发展的象征。 从《企业法》的初衷来看，管理框架以欧美各国的管理为基本标准，但从中国企业迅速发展的历史阶段和特殊的国情以及中国的文化优势来看，中国企业形成了自己的管理模式。 中国国有独资企业是独特的企业形式，在欧美各国很少见到或没有。 加上党委、纪检部门的管理，从来没有。 这与欧美治理模式中强调不同好处的主体的相互平衡完全不同。 你会发现许多中国企业的所有权和经营权还没有完全分离或不可分离。 这在私营企业中表现得特别明显。 中国国有企业理论上其资产是全体人民，政府、董事会和经理层是经营委托代理的受托人，董事会的成员和经理层由政府任命。 因为这个董事会和经理层间没有根本的平衡关系，只有处于不同位置的集团的利益需求。 这时，相关人员权利责任的分配成为治理的焦点，ceo和会长的关系成为重要的主角和核心。

目前，许多企业在以ceo为代表的管理层和以董事长为代表的决策层之间的权利划分长期处于模糊状态，因此引起了治理上的困境。 但是，近年来，以上市企业为代表，在监督管理机构的压力下，企业管理正在向“规范+协议”的方向转变。 例如，许多上市公司制定了董事会和总经理的从业规则，包括细分董事会的运营程序、总经理班的从业规则、明细董事会(包括董事长)和总经理(班子)可以分别决定的重大事项及其职权等。 由于中国公司治理的水平和水平不同，总体来看，中国ceo依然面临着制度机制、人际关系等多方面的制约。 从这一点来看，中国公司ceo的生存状态仍需大幅度改善，否则将成为中国公司快速发展的重大障碍。

当前环境中的多重烦恼

ceo体制最初兴起于市场经济发达的美国，中国现代公司制度主要参照欧美的结构。 中国有自己的国情，在实际执行中经常完全不同。

通过股份制改造的国企，国有股份大多占主导地位，属于国家控股公司。 国企的理事长和ceo，乃至副社长级别，还是由政府主管部门任命，他们大部分具有政府部门官员性质的董事长和ceo经常是同级别的，但董事长被称为“高层”，因为在企业中的相互地位和关系不确定。

在不同的国有企业中，应该会发现两者的关系还有差异。 现在中央企业特别是上市企业其管理水平越来越高，理事长和ceo的关系或权利责任相对确定，这样的企业管理水平相对较高，企业的迅速发展也比较快，如华润、中粮、中交、中国化、中国化 地方国有公司的管理水平相对较差。 在民营企业，许多会长有绝对的权威。 对于中国民营企业多30多年的历史，企业创始人或家族往往占有大部分股份，对企业有强大的控制权，不想分离或不敢分离企业的经营控制权，是典型的家族管理。 但是，企业上市后，在监督管理机构、其他股东和资本市场的压力和要求下，其管理水平逐渐提高，ceo对理事长形成了某种意义上的平衡，相互错误的(交错意义上的)位(理事长决定、投资等， 但是，对大部分民营企业来说，ceo担任会长的指令执行者。 因此，中国ceo在这样完美参差不齐的管理环境下与理事长开展业务对接，其中不仅服从合作、安排，还有平衡和游戏，影响着中国公司快速发展的历史进程。

严格来说，企业法规定了经理的职权，不存在ceo的说法。 中国的公司大部分是社长和社长( ceo的概念经常出现在互联网等科技企业)，谈论ceo可能有点不正确。 但是，在企业的运营水平上，最适应ceo这个概念的不是社长和社长。 我们的研究问题重点是探讨企业最高管理层的负责人，在中国特殊的国情和经济形势下，特别是在与理事长的关系上，面临的困境到底有哪些？ 通过对战略30名资深顾问进行的问卷调查，分别从与董事长的关系、与企业内部的关系、与政府的关系、能力业绩的要求、国家和企业制度、经理市场和继任计划6个方面对国有企业和民营企业进行要素的选择

调查发现，影响国有企业ceo生存状态的两个因素集中在政府关系和理事长的关系上，民营企业ceo的问题集中在与理事长的关系和能力业绩要求上。 具体来说，与董事长的关系，与董事长在迅速的发展理念和方向上发生冲突，董事长参与企业的日常管理，得不到董事长的信任和支持，董事长和领导能力方面存在差异等问题，这些是ceo生存困境的首要来源。 总之，在调查中明确的影响中国ceo职务的6个因素中，无论是国企还是民营企业，理事长与ceo的关系都构成了后者职业生涯中最重要的挑战之一。 问题来了:模糊容易扭曲关系背后的根源是从哪里来的？

双人游戏的根源

在一家公司，ceo和董事长这两个职位由不同的人担任的情况下，这家公司由ceo和董事长共同管理。 多数情况下，ceo和会长基于上述几个要素，无论分权制下的横向平衡和集权制下的纵向授权后的监督和制约，都产生了游戏和不和谐。 我们想想这样的管理模式是否适合中国的具体国情从中华五千年的历史文化来看，君主们通常不允许别人和他一起分享主权。 一起天下兄弟也为了最后的最高统治权而互相残杀。 皇子之间为统治权的斗争在历史上很常见。 因为国人已经把“一体言只句”的思考作为习性。 再想想。 无论是国有企业还是民营企业，这个职权结构上的不和谐和游戏困境的根源，是否隐藏着以前从中国传来的文化烙印呢？ 改革开放30多年后的今天，特别是中国企业在西方先进的管理学习过程中，管理文化也在蜕变吗？ 事实上，虽然发生了这样的变化，但这里依然以寻找问题为主，重点研究中国企业管理中的负面现象，但并不否定中国企业在管理方面的进步，特别是管理哪些优秀的国家企业和民营企业。

国企:权力来源的特点引起游戏

中国企业的成长与宏观经济转型有密切的关系，这需要公司家有一定的政治素养。 特别是在改革的中前期，ceo和会长的政治素养往往决定着公司命运的轨迹。

在很多国家企业，董事长和ceo至今为止基本上是由上级组织部门直接任命的，其弊端很明显，与现代市场招募ceo的机制脱轨。 其中的游戏直接出现在董事长和ceo的任命中，同时权力来源的这种斗争容易在国家企业内部继续，这是目前国家企业管理中非常糟糕的一面。 由于权利和责任的定义不明确，容易引起角色偏差，ceo和会长容易形成不好的关系。 如果个性的组合不协调，董事长和ceo的熟悉就不够，两者的冲突会更加激烈。 但是，关于政治解决办法，这种矛盾一般不会在公众面前暴露，但会形成潜在的规则，严重影响企业的运营。

在大型国家企业中，ceo的位置有点不自然，虽说董事长都在要职，但在职务排行榜上多排在董事长之后。 有关部门的出发点和愿望很好。 我希望通过这种治理安排，交换计算以前政府部门“顶尖”一切的旧机制，全面致力于公司的快速发展方向和具体管理，但执行的结果并非如此。 首先，容易引起权力之争，作为国企的ceo，具体的权限、责任、义务由外部法律明确规定，但在具体实践中变得模糊，形成内部人事关系的潜在规则。 社长强的话，企业的员工可以通过不重要的事务操作倾听ceo进行合作，但成为了大问题，当两人意见分歧时，事件的很多复杂和不明因素急剧增加。 政府机关的员工经常说“成千上万的别的车站错了”，这样的坏风气蔓延到任何不好的国企。 我相信这个事件一接触董事长的权威，很多人就会不合作或不积极。 因为董事长官职高，有权力。 在这种情况下，国企的ceo很难开展事业。 其次，权力是一方面，一些国企的理事长会表面上完全放弃让ceo管理企业，但ceo名义上作为公司具体运营的管理者不敢放手，大干一场。 总是夹着尾巴做人，主要在政治上高度复杂和敏感。 在涉及政治因素的问题上，大部分国企的ceo解决的做法大多是退避。 会长和ceo的游戏一目了然。

但是，国有企业也充斥着强大的ceo集团，他们牢牢控制着公司战术的迅速发展方向和运行中的操作。 社长在这里扮演我们所谓的“好领袖”的角色。 这里也有不显眼的游戏。 重要的是责任。 很棒的是，企业管理得很好，从外部来看最高行政级别的理事长当然有很大的功劳。 公司运营不好的话，理事长也可以不负责。

民营企业:历来的授权文化根深蒂固

在中国的民营公司，明星级ceo因原因离开了原东家，越来越多的ceo依然在职场安静地奋斗着。 这些明星级ceo的离职理由不同，但大部分情况下都有很难的职业困境。 无论是会长和ceo还是高管，矛盾出现的都是认知矛盾，既是战术上的也是分工上的，个性差异不是第一矛盾。 民营企业大部分ceo离家出走的理由可能是民营企业理事长和ceo之间的特别关系，也就是以前就流传下来的授权文化的结果。

大多数民营企业不需要ceo这个职位。 因为企业的创始人也是全员，支配着企业的所有活动，是理事长和ceo的二体。 这种现象在中国可以说非常广泛。 因为创业者认为企业在自己的管理下是最安全有效的。 民营企业进入变革升级期后，创业者意识到自己不能一个人指导和管理自己的企业，不忍心看到自己辛苦战斗的家业在自己手中走下坡路，所以职业经理的市场得到了充分的开发。 但是，董事长的创业经验留下了强烈的极权文化，在真正的运营中董事长行使了董事长和ceo的管理模式，但是空下降的职业经理很快成为董事长的私人助理，竭尽全力离开公司。

相互信任不足:

民营企业容易玩双人游戏

问卷调查表明，引起公司董事长和ceo游戏的因素主要来自个人方面、企业利益、外部因素、职责分工以及企业快速发展方向和管理理念差异等五个方面。 个人首先包括个人技能的差异、个人权力和欲望、性格冲突、领导能力的差异。 企业的好处包括董事会对经营成绩的期待和股票结构外部因素在以竞争压力和外部法律环境为主的职责分工中，授权文化和职责分工是第一影响因素企业战术在迅速发展方向和企业管理理念方面的差异也引起了两人的博弈

调查了国企和民营企业的差异，根据五个要素差异的重要性进行了排序。 计算排名第一的要因为5分，第二要因为4分，以下同样进行得分的合计，进行排名。 结果表明，国企、个人方面、企业快速发展方向和管理差异以及职责分工是影响两人博弈的最重要因素。 在民营企业中，个人因素、企业快速发展方向和管理差异同样是最主要的影响因素，企业利益方面的影响比职责分工明显。 总体来看，五个方面的因素对民营企业的影响远远显著于国企，民营企业的理事长和ceo的游戏也更容易出现。

进一步调查董事长和ceo游戏的动机，无论是国企还是民营企业，两人之间的相互信任不足都是产生游戏的最重要因素两人价值观的差异，也是引起两人游戏的重要因素。 另外，难以说是关于着力点的协议的企业政治，在某种程度上让两个人玩游戏。 理想和现实之间的矛盾，难以承认错误等因素，影响不大。

ceo和董事长共存的管理方法是公司长期快速发展的趋势，在欧洲和美国，这种管理结构方法的合理性和可行性被认可。 理由是实施这种治理模式的公司不希望两名管理者在斗争和内部消费上花费大量的精力。 在中国，多家上市公司对这种管理模式依然有展望。 确实，模仿的学习模式确实不理想。 中国企业从实践中总结经验，使ceo和理事长在功能和作用中相辅相成。

和谐共生，适度平衡

企业要追求长期的快速发展，必须适应市场经济体制，激发深层次的活力，加强自身在市场中的定位，扩大市场份额，对国企负有政府或民生责任。 要实现这一切，公司高层需要巩固，董事长和ceo在其中发挥重要的领导作用。 从这一根本点来看，董事长和ceo的关系特别重要。 在中国这样的历史上，在人治惯性依然很浓的国家，理事长和ceo如果不能解决关系，企业权力的核心就不能转移到真正有效的管理上，以董事会为指标的中国现代公司制度就不能实现神一样的重要发展，基业长青，百年老店是/ [ / 那么，如何吸收中国优秀文化的因子，借鉴发达国家的管理方法呢？ 如何建立适合中国的和不同的企业管理结构？ 如何通过某种形式的协商和平衡，科学地定义理事长和ceo的权利范围，建立两者和谐共生的关系？ 董事会如何在权力核心行为“越界”时做守门员？ 这些都是中国企业在未来管理实践中必须不断探索的重大问题。

有利因素与深层风险并存

此次调查显示，改善董事长与ceo关系，推动公司持续快速发展的重要因素主要有五个，分别是能力性格互补性、职责划分、信息表现机制决定、业绩评价制度、ceo选拔机制。 对这五家公司推动可持续快速发展的重要因素，按第一名5分、第二名4分评分，以下同样，通过对国企和民营企业分别进行排名，调查得出了初步结论。 会长和ceo之间职务责任的明确划分，无论是国企还是民营企业，都是改善两人关系的最重要因素。 ceo选拔机制和信息表现机制的决定，在国企中分别占第二和第三重要位置，能力性格的互补性和绩效评价制度更是如此。 对此，在民营企业中，董事长和ceo能力性格的互补性和信息表现机制的决定仅次于职责划分，但业绩评价制度和ceo的选拔对两人关系的影响相对较弱。

然后，调查了与会长和ceo的关系相关的应该克服的深层次风险，触底了。 其结果是，包括董事会的独立性和发言权、董事会应对危机的预案、量化的责任和业绩判断制度、从中国以前传来的文化权威意识的改善、以及“公司职业经理人对道德和专业水平的信赖度”在内的“中国职业经理人” 把这些要素按重要性从高到低的顺序排列，评分解决的结果表明，在国企中，董事会的独立性和发言权是最需要克服的风险。 在民营企业中，中国职业经理市场完整性的提高是两人关系善治道路中最重要的量化责任和业绩判断制度在国企和民营企业应克服的风险中占有第二位，成为普遍应处理的问题。

由此，从公司长期快速发展的立场出发，明确了处理纷争根源的善治途径，以下方法有助于改善理事长和ceo的关系，实现和谐管理。

完全治理制度和规则

综合考虑中国企业的现实状况和整体大环境，从国家法律要求、现代企业管理框架(任何管理模式都需要确定的制度安排)来看，企业制度和规则的完整性在理事长和改善ceo关系的过程中起着重要作用

1 .董事会的运营规则。 这主要体现在企业章程和董事会的相关运营细则中，比董事会制定的《企业法》更细致，更适合企业自身的运营流程，董事会的任职条件和退出机制，董事会可以决定的决定事项，董事会的职权大小，董事会的职权等 企业管理不仅是会长和ceo两人的关系，董事会在公司治理中也处于核心地位。 在大部分分公司，董事会、监事会等“新三会”起着调整管理层整体关系的作用。 董事长作为董事会日常员工的主持人，平衡股东会的监督和监事会。 另外，董事会和ceo的关系是经营委托代理的关系，ceo接受董事会的监督。 董事会对ceo的监督分为两个方面:一是通过听ceo的定期报告和专业报告，比较董事会的决定目标及其执行情况，考察ceo的业绩。 二是通过董事会的日常监督，使ceo的日常业务在董事会描绘的路线内运营，不要偏离董事会和股东会的明确方向。 如果ceo有不恰当的行为，给企业造成损害，或者业绩评价不符合规定的要求，董事会可以采取拆迁行为。

通过外部招聘的ceo，进入企业当初，和会长之间经过了一个磨练期，一般是3个月。 真正从外部选出ceo的情况下，董事会必须事先与候补ceo进行信息表达交流，使候选人对企业未来的快速发展计划、企业文化、价值观、业务模块等有充分的理解。 在之后的研磨期，逐渐培养对ceo的信任，向ceo释放。 磨合期后，利用企业的一系列规章制度、激励体制、绩效评价等实现ceo的监督管理和控制。

2 .首席执行官的商业规则。 这里ceo代表的应该是整个社长级别。 该规则第一，有ceo可以单独决定的几个事项的决定规定、ceo的个人职权、ceo经理级别的运营流程和决定权限、ceo需要向董事会报告的几个事项和流程等，这些在很多企业中 这些规则的制定者是董事会，但需要与ceo协商一致，更有效地执行，确保ceo的权益。

3 .报酬、提名和业绩评价规则。 公司董事会必须制定详细的高级管理层薪酬和提名流程、投票规则和谈判信息的表达机制，包括首席执行官。 在国企中报酬和提名规则要满足国资委的要求，体现党管理干部的大体。 民营公司可以依照《企业法》、市场状况和企业的实际规定。 国企董事会成员和高级管理层的业绩评价通常应该满足国资委的管理要求，但对于ceo经理班，董事会还必须制定详细的业绩评价细则。 这包括评价指标、评价流程、评价周期、激励现金化等。 现在理事长的评价体系大多是长期立足的，对ceo的评价大多是短期立足的。 公司其实可以把会长和ceo的审查联系起来。 在审查会长的长期业绩中，在审查也考虑短期业绩的ceo的中短期业绩中，也考虑到长期的急速发展态势，形成相互合作的关系。

加强首席执行官和会长的合作

在我国，董事长、总裁、社长、ceo等多个头衔出现在一个公司，伴随着概念不明确、职责分工不明确等情况，必然会发生权利责任不明确、越权等矛盾。 董事长和ceo在双方各自确定明确的自我定位，理解对方地位的基础上，2人形成默契，确定边缘，在共同经营的过程中可以有效地合作。 另外，会长和ceo的定位要根据公司的快速发展阶段进行调整，以适应公司快速发展战术的转变和两人资源配置效率的最大化。

基于上述管理规则的完善，董事长和ceo必须在管理实践中加强熟悉与合作，双方都要把握各自的职责界线。 董事长必须做点什么，在管理中，要做到被接受，不要过分细致管理，过度参与ceo的日常业务。 而且，在日常业务中，经常促使ceo在自己的业务权限范围内按照企业限制制度开展一系列业务，对各业务进行流程化、标准化、规范化。 会长和ceo除了正式的会议信息表现外，还需要注意增加个人信息表现，为构筑良好的个人关系奠定基础。

我们可以以民营公司为例具体证明。 民营企业的理事长必须决定自己是否为支配者、资源提供者或公司的实际管理者，以这样明确的定位限制管理活动中的各种不正当行为。 社长设置ceo，必须决定对ceo的期待，给ceo明确的定位。 例如，董事长在制定公司快速发展战术后，全面交给ceo处理，自己投身公司外的其他事务，或者会长引进在某方面有特长的ceo，帮助公司在某个特定阶段实现快速发展，或者会长

作为职业经理的ceo入职，必须承认公司的战术和文化，提出改善方案，对公司表现出最大的忠诚和责任，为公司掀起狂澜，全力协助公司的迅速发展。 其次，必须确定自己的定位，即“你不是上司”。 商学院的教科书表明董事会在企业内拥有最大的决策权，但在企业内经常被职业经理忽视。 董事会在制定战术快速发展计划的基础上，ceo分解战术计划，在此基础上进行公司管理和运营，促进战术计划目标的实现。 职业经理带领公司取得经营上的成功，为公司的迅速发展而突破是他们的合同使命。

改善国企ceo的任用豁免方法

国企ceo有问题的处理途径是ceo任用豁免采取市场化手段，真正从市场上选择合格的ceo，由企业董事会选择录用。 因为董事会是政府的代理人。 上级有关部门要间接、符合企业管理，以合法的方式影响ceo的任用豁免，真正实现任命董事长和董事，然后ceo的选聘要向董事会放权，由董事会全权决定。 经过市场选定的ceo，不需要政府的背景和政府的后盾，如果用公司实际运营中的业绩说话，会长和ceo之间因政府关系背景产生的冲突必然会减免或缓和。

正确解决监视和信任

公司制定完善的相关制度和规则后，董事长(董事会)必须大胆行使对ceo的监督和制约的权利，但前提是不谋求公心或个人利益。 导演应该在给予信任关系上。 同样，ceo必须以良好的精神接受监督，用业绩和能力表现自己的价值。 只有双方互相信任，一切从企业利益出发，才能形成和谐共生、适度平衡的良性关系，推动企业持续快速发展，为继任者树立学习榜样。

公司不同阶段战略的差异化

以民营企业为例，典型的公司往往需要经历一些时期，第一个创业期需要辛苦努力，从几滴开始。 顺利的话是进入公司成长的成长时间，成长时间是公司真正受益的过程。 在这个过程中，进一步细分为成长初期、成长稳定期、扩张期的几个不同阶段。 进入扩张期后，公司的迅速发展方向看得很清楚，但隐藏着很多矛盾和问题，大部分公司管理者被“胜利”的喜悦冲昏了头脑。 小说的故事节进入高潮后，大部分结束，公司过了扩张期后的矛盾和问题变得明显，面临进入停滞期的风险是不可避免的。 职业经理作为“空降级”，在停滞期到来后进入公司，推进能否迅速发展的变革升级期。

草茂盛的时候，大地上没有人能看到凹凸。 矛盾和问题的出现也不是偶然的。 进入转型期了，是集权还是分权？ 根据这次调查采访的反馈，虽然意见不统一，但是回答者认为应该辩证地看问题。

集权的，让ceo支配大部分权力。 这是公司顺利摆脱停滞期，顺利进行变革升级的比较有效的方法。 董事长经常从这家公司成立初期开始一步一步地带来公司，被公司急速发展的现状所吸引，问题不是在公司内部，而是外部竞争压力和法律环境等因素使公司急速发展停滞，这是“不知道庐山的真面目，在这座山里。 首席执行官作为管理层的最高代表，首先组建外人发现问题，然后可以通过专业的管理方法和多年的职业经验来处理问题。 权力在这个时候分散的话，ceo害怕和会长发生冲突，问题也不怎么处理了。 事实上，在科学的监督机制下，把权力集中在一个ceo身上真是一种理想的状态，创始人和理事长对这家公司抱有个人感情，像自己的亲生孩子一样，在自己的孩子犯了错误后给别人教育，是把孩子送到独裁机关去教育的 会长真正把权力放在ceo身上的时候，生理和心理上的不快感常常是这个时期发生游戏的源头ceo为了生存，这个时候必须发挥职业经理的智慧。

(正略钧策合作伙伴、副总裁李培恩对本文也有贡献)

【样品扩展】

企业扩大、转型期容易出现分歧

很多公司的理事长和ceo (或形式上担任社长、副社长等职务)，两大作用分歧或冲突的原因除了起因于个人因素、企业快速发展方向和管理差异等之外，还有价值观差异、互信不足等 实际上，从公司迅速发展的立场来考虑，分歧和冲突很容易在公司进入扩张期和转型期后爆发。 南方林业、福星机械(系公司假名)的例子证明了这一点。 对公司来说，会长和ceo在这些快速发展阶段的关系很敏感，解决问题必须谨慎和宽容。

有趣的是，在关系解决中，陈天桥和唐骏(微博)的例子确实是圈子。 唐骏说:“两个人从来没有脸红过。” 原因有一、合作的基础。 唐骏入职初期，两人一边深入思考公司未来的目标和快速发展路径一边在思想上高度统一，为公司将来的快速发展奠定了良好的基础。 二、信息表达机制。 唐骏说，他表现为“每天”陈天桥信息，及时掌握公司的快速发展动向，不断修正快速发展过程中出现的问题。 三、处世之道。 陈唐两人在工作上很亲密，但生活上不怎么相交，这样工作中的感情事件没有更有效地发生，使两人的信息表达过程的价值最大化。

no.1南方林业:亲友遭遇授权文化时

事情的主角1

大型民营企业南方林业企业的大股东担任理事长、社长。 作为林业学校毕业的中专生，董事长自称“农民工”出身，从国有部门出来后，扎扎实实地进行自己的事业，对专业技术进行深入研究。

事情的主角2

南方林业的副总裁和理事长是毕业生，常年在国家企业城市建设部门和政府机关工作，政府、社会关系比较丰富，擅长与媒体信息表达。 社长邀请他的目的是确实的，负责人才、财务等方面，加强与政府部门的联系和与外部媒体的信息表达。 副总裁对具体业务不太了解，只知道大方向。

理由不同。

南方林业的管理层很简单，只有他俩。 他们以前是好朋友关系，副社长最初在外部帮助董事长策划。 但是，进入企业后，尽管熟悉了两年，副社长最近退休了。 因为两个人的价值观、想法不同。 社长出身，很集中，喜欢钻研，公司很细致。 副总裁宏观调控力很好，工作经验丰富。 最初，两人很熟悉，董事长试图向牛角钻时，副社长试图把他拉回来。 但是，企业是由会长一个人设立的，无论大小，企业的业务都必须亲力亲为。 不久，由于授权文化的问题和公司处于变革升级期，副总裁在管理上遇到了很大的障碍。 因此，“南方林业”从最初的管理模式逐渐转变为会长全权控制，最终引起了企业管理层的矛盾。

no.2福星机械:管理增补，交叉缺损

事情的主角1

福星机械理事长。 这家企业是国内机械领域的细分领导公司，拥有很多专利技术。 董事长出身市场营销，外向，思维积极，跳跃，有冒险精神，希望公司有飞跃的高速发展。

事情的主角2

福星机械总经理比董事长大10岁，出身于工厂制造方面，稳重，是实干型的管理者。

理由不同。

福星机械早年是国企，在改革过程中，没有背景的理事长凭借个人实力取得了企业的大部分股份，以引进第二大股东为目标，后者成为了企业的总经理。 社长和社长两人不同的性格和职业迅速发展形成了互补的管理风格和管理专业。 但是，这种完全的互补性并没有给两个人带来一定的交往。 在公司扩张的过程中，董事长想让公司迅速发展成为系统处理方案的提供者，实现以往的制造环节向前和向后的一体化，从设计阶段开始。 比较保守稳重的社长在以往的制造行业很强，有成为国内领导者的倾向。 这种分歧使公司未来的快速发展方向不确定，系列管理措施也与跟进不一致。 最终，社长离开了企业。

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来源：千龙新闻网