财讯：群策群力

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群策群力

能请外部顾问处理公司战术的问题吗？ 国内很多实践说明，这样的期待是不现实的。 咨询专家们制定的具有大量图表和公式的战术报告执行不顺利，用几十万元到几百万元的咨询费交换的战术报告，不得已而为之。 第一个理由是因为内部管理者没有参与制定的过程，不理解战术意图，最终在执行时很难得到上下统一的认知，比较有效地贯彻。

这几年，华润集团和旗下的一些一级利益中心参考了行动学习法的理念和做法，试图利用内部员工的智慧处理各个公司面临的具体课题，取得了一定的效果。 例如，华润纺织处理了通过行动学习降低价值成本的问题，华润水泥处理了平衡计分卡的制定。

从2003年开始，华润集团在陈伟兰教授的指导下，在集团层面和部分一级利益中心推广行动学习法，说明在集团战术整理和一级利益中心具体问题的处理中，是比较有效的学习和管理工具。

朱振达和华润化工的一些干部参加过华润集团的行动学习，觉得行动学习是群策群力处理公司具体课题的比较有效的工具。 因此，2007年11月，当公司面临的战术问题达到必要的处理时，企业决策层想出了通过行动学习凝结华润化学工业的战术。

明确了行动学习的选题后，朱振达及其管理团队明确了最初的行动学习小组成员名单，主要由控股企业的管理层参加，包括旗下企业的相关中层领导和技术专家，组成了行动学习小组。 然后确定了应处理小组成员的问题和各自的任务。

在这次行动学习中，带着项目学习是非常重要的一部分。 在学习过程中，华润化学工业首先使行动小组成员了解公司的现状和问题。 这需要大量客观数据和资料的支持。 这些资料和数据按部门收集和呈现，包括企业所处领域的状况、竞争对手的状况、市场诉求和技术特征。 最初新闻来源、资料来源不充分，学习小组在学习和讨论过程中发现这些资料收集不完全，分别收集。 在材料的收集过程中调动了财务部、技术部、市场部等各部门的资源。

在这个过程中，集体训练中心的训练师教了我一些战术分解的工具和做法。 包括swot分解，波特的竞争5要素分解。 这些工具有助于行动学习小组的成员建立思维框架。 他们通过这个框架进行了分解和评价。

经过大约一个月的整理，行动学习小组的成员比较全面地认识了公司及其领域的情况。 11月23日，行动学习小组聚集在一起开始研究公司的战术。 在这次研讨会上，发挥集体智慧，齐心协力，最后提出一致意见，提出可行的方案。

与通常的讨论不同，行动学习的成员除了在讨论前进行很多学习、准备以外，在讨论过程中还重视严密的论证。 所以，行为学习法有着非常重要的作用。 那就是催化剂师。 他需要让小组成员以开放的心态倾听别人的意见和思考路径，不断反思自己的思考定势，在这样的学习和反省中，逐渐统一思考方向，形成最后的方案。 有行动学习经验的一些管理小组成员在这次研讨会上担任了催化剂师的角色。

在讨论中，大家按照swot分解工具，采用头脑风暴、六顶帽子思维法、队伍排名等讨论方法，列举了公司的特点、劣势、机会和威胁。 但事实上，这样的罗列也是激烈的讨论。 例如，比较现在面临的环境保护要求越来越严格的问题，有人认为是公司的特征，有人认为是公司的劣势，有人引诱催化剂师向每个人陈述他的理由。 最后，在彻底的深入采访中“明确”，形成了大家一致的意见。 环境保护的要求越来越严格，但像华润这样的大企业越来越多是其特征。 因为要淘汰环境保护压力有点小的公司。 所有结论都是通过这样的澄清达成的。

来源：千龙新闻网