财讯：调教下任CEO

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没有什么比培养新的ceo更重要的了。 明智的企业将继任计划与迅速发展的领导计划紧密结合起来。

▇jay a. conger，robert m. fulmer/文王仲涛/译

一家企业要长期稳定发展，什么比选拔和培养未来的ceo更重要呢？ 但是，
在企业仔细看候选人名单的时候，很多新出来的ceo悲壮地失败了。 因为他们不能忍受本来为他们准备的角色。

不要选拔，培养

ivester长期担任可口可乐公司的cfo，是继robert goizueta之后的ceo。 由于企业市场价格的连续下降和稍差的公共关系的影响，除了解决欧洲产品污染危机时的拙劣表现外，ivester还被迫在上任两年半后辞职。 看看mattel公司的jill barad。 虽然在市场上以优异的战绩名列第一，但她缺乏作为大企业发挥作用的财务和战术深入发现的内在力量。

ivester和barad失败了。 他们在一个管理行业取得了很好的成果，但没有掌握越来越多的综合能力，如公共关系管理、组织管理、各阶层人士的支持等。 问题不是企业赋予他们的责任太大，而是继任计划不完全。 他们从以前开始就考虑继任者计划来执行，所以继任者计划太窄，无法变通，发现、提高、弥补技能差距，最有前途的年轻ceo也偏离了自己职业生涯的轨道。

但是，我们发现，另一家企业在提高继承人的领导能力方面取得了成功，并不是机械更新候选人名单，而是逐步推进继任计划。 他们把接班人计划和领导能力提高计划这两个实践活动结合起来，为培养和管理精英人才创造了漫长的过程。 在大多数企业中，这两个活动处于分离的功能体系中，但实际上，他们有在适当的地方获得适当技能的同等重要的目标，因此必须密切合作。

在体验中提高素质

继任计划必须重视素质的提高，不仅仅是僵化的高级潜在员工名单和可能晋升的职位名单。 通过为接班人制定相应的领导能力提高计划，不仅可以建立高级管理层所需的技能，还可以建立完全提高这些技能的教育训练体系。

对可口可乐企业来说可能教训很深。 作为ivester精明的财务管理表现和他多年来对企业的忠诚回报，企业给了他ceo的位置，但他如何成功发挥这一重要作用，还没有得到足够的重视。 在barad中，她在不到10年的时间内使mattel's barbie的企业品牌增值了近10倍，但财务管理、战术管理、华尔街调解能力的缺乏是任何ceo都必须具备的基本素质，注定了她的失败 如果企业能早期警戒，也许能提供暴露她的极限，提高这些能力的机会。 这也许可以继续她的职业生涯。

以前传来的提高领导能力实践项目一直关注不重复的训练活动，但北卡罗来纳州格林斯堡创造性领导中心的研究成果显示，被训练者在接受充满活力和热情的训练后 更有效的方法是把课程训练带入生活的现实环境，体验不同的员工和领导。 例如，我们利用工作场所的交替和“体验式学习”，收集和学习有潜力的员工，提出是否进入新的地区市场，是否推进新的商业模式等一些紧迫的课题。

例如，eli lilly公司每年有两次体验型学习计划。 该计划汇集了由各部门经理和人力资源部门筛选的潜在精英，研究首席执行官明确的战术课题。 至少有18名具有执行董事潜力的员工代表着各种行业和功能，参加6周的会议，与相关专家、行业领袖、客户、评论家进行讨论，分析所学到的东西。

2000年，该团队被赋予了将电子商务战术迅速发展到企业新的收入增长点的任务。 这在当时非常紧迫。 这个小组经过五周多的采访超过150人，最后一周向企业高层提交了一系列快速发展建议报告。 高层认真听了他们的建议。 例如，该小组任命了电子商务经理，建议为项目支付一定的资金等，ceo毫不犹豫地批准了。

lilly企业的体验式学习计划达到了双重目的。 为员工提供快速的发展经验，他们面临着超越各自功能限制的重大战术问题。 这是因为我们学到了首席执行官应该具备的观点。 然后，他们为企业创造了有价值的产品和业务。

纳入个人职业生涯计划

看看化学企业。 在以前的组织结构中，大约60个国家有地区总裁。 这个地区的所有事业单位和职能都向他报告了。 这些职位是全面提高首席执行官技能的好机会。 1995年，这家企业基于业务和功能分工将企业合并为30个全球商业部门。 在这种结构下，所有功能都报告给全球商业领袖，国家地区总裁本质上是商业整合者。 这个新结构在这家企业打破贸易壁垒后获得了规模经济，一半的职位也简化了。

另外，10年前，员工在38岁到45岁之间有可能成为国家的地区总裁，现在这些事业部门的世界总裁的平均年龄是45岁到50多岁。 也就是说，员工晋升到这个职位需要等更长的时间。

在现在的环境中，有提高潜在领导者综合管理能力的方法。 那就是成立小型合资企业或内部公司。 管理者们也可以跨部门和业务单位横向移动。 例如，道化学企业全球事业部门的领导担任亚太地区的运营社长，可以获得超越职能的领导比如研发部门未来的领导被任命为采购副总裁，可以扩大专业知识。

这种组织快速发展计划应该有机地纳入个人职业快速发展计划。 lilly企业的组织快速发展计划( gdr )通过企业的人才判断过程，选出约500名具有ceo潜力的员工，深入调查包括以前和现在的董事在内的各人员(不能出席这个调查会议)。 。 在90分钟的协商中，企业提出了员工的下一步即改善、提高的步骤，必要时收集企业其他人的意见，由他的主管将这些复印件推广给员工。 该员工将与主管一起执行反馈结果及其职业计划.。

最近gdr计划的主角是一个叫鲍勃的营销经理。 根据他以前和现在的主管的调查，他依靠自己的战术思维能力，所以在晋升到执行层之前应该有越来越多的实际工作经验。 在市场部门的会议上，bob的主管将这个消息通报给其他管理者，该团队商定将bob调到欧洲重要的销售岗位来提高技能。 当一名员工受到bob这样的重要调整时，因为他还没有这些经验，lilly企业通常会把这个身体调到资深员工身边，降低这个风险。 企业高层也定期检查计划实施的进展情况，通过持续机制保证最先进的管理者陆续出现。

来源：千龙新闻网