财讯：公司核心竞争力培育新模型

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本文突破了以前传来的比较静态的点状或线状公司核心竞争力的整合模式，运用系统、动态思想整合公司人力、文化、产品、技术、组织、新闻、服务、动态环境、资源等要素，动态网状、多

-文/杨胜远

现在，世界经济结构进入了以大企业、大集团为中心的时代。 我国已经把迅速发展有国际竞争力的大公司作为今后公司改革和迅速发展的重点中国公司面临着基于核心竞争力增强的战术转型期。 大企业的核心竞争力是整合文化、决策、市场、产品、管理、人才、知识创新、服务、新闻、管理架构、领导能力等企业的各种要素，优化构成，形成企业的核心竞争力。

公司核心竞争力的理论内涵

1990年，美国密歇根大学商学院的布拉格教授( c.k.prahalad )和伦敦商学院的哈默教授( gary.hamel )在哈佛商业评论中发表了“公司核心竞争力”( the core compe ) 邓tence of the corporation )一文标志着公司核心竞争力理论的正式提出。 这个理论比现在的其他公司理论更好地说明了成功公司竞争特征长期存在的原因。 这是因为它成为近年来公司理论研究的热点。

“公司的核心竞争力”一文认为公司的核心竞争力是“如何协调组织中的蓄积性学识，特别是不同的生产技能和有机地结合多个技术流派的学识”。 事实上，公司的核心竞争力是多因素的集合体，但表现出鲜明的个性优势。 是特有的。 竞争对手不具备、不能学习、不能偷、不能买、由特定公司拥有，为公司的市场竞争提供根本的竞争力支持。 比如可口可乐不足20%的独特配方，微软软件开发一代的新产品和技术等是他们独特的核心竞争力。 第二个是系统。 核心竞争力一定在公司内部系统和外部系统的动态集成中发展迅速，没有绝对孤立的核心竞争力。 海尔的成长、联想的迅速发展，在动态内部环境和外部环境的系统整合中孕育了核心竞争力。 第三是内涵性。 公司的核心价值观决定了公司核心竞争力的内涵及其本质，由其特有的内涵和本质决定了公司竞争力的强弱大小。

企业核心竞争力的整合模式

根据竞争动力理论，市场上供求双方内部的竞争和供求双方的核心交易过程始终存在，而且存在于由大量共存的行为和反应组成的进化性互联网中。 竞争是检索、验证和证实有用知识的过程，是将无知减少到市场参与者容易控制的程度(有限的合理性)的过程。

竞争动力模型同样适用于企业核心竞争力的整合过程。 公司核心竞争力形成的内外条件的变化迫使公司重新整合、构建能力结构。 公司核心竞争力的整合是许多复杂开放的系统整合过程。 该系统由能够完全利用和调整各种资源的协调集成能力、能够适应市场和环境变化的新学习能力、能够变更资源以满足客户诉求产品的重建能力组成。 公司的核心竞争力整合系统在竞争市场上自我组织和自我矫正，各要素在发展中变异，系统的协调在市场上依赖于供求双方的内部竞争胜和供求双方的核心交易行为。

目前，公司核心竞争力的组合模式包括:

文化整合——睡莲的典范。 麻省理工学院( mit )的夏恩( edgar schein )认为文化是处理适应环境和内部团结的问题时的一系列基本默认值。 这些预设在实践中是有效的，被认为是正确的，作为处理问题时的正确感知、思考、感觉的方法被教给了新成员。 他有三个级别的睡莲模型( waterlilymodel )，证明另一种有名的文化。 水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织结构和各种制度、过程。 中间是睡莲的树枝和梗，是使命、目的、行为规范等各种公开提倡的价值观。 最下面是睡莲的根，当然是下意识的信念、观念、知觉。 花、叶、枝、梗、根等多种要素合并，形成了公司的核心竞争力——公司文化。 在这种公司文化背景下，员工的个人行为和公司价值观统一，公司行为融入了员工的潜意识，员工的行为已经自觉或无意识。 公司文化比较有效地融合了员工的价值观和公司的价值观，达成了员工的“知行合一”。

决定整合——eis系统。 管理层新闻系统( executiveinformationsystems-EIS )在计算机基础上提供了组织制定的战术目标、内部和外部相关情况以及推动和支持管理层的新闻和决策诉求 eis系统是决策层新闻系统，首先是从平衡计分卡( bsc )进化而来的。 平衡计分卡是美国哈佛商学院的robert kaplan开发的，它扩展和凝结了john rockart博士的重要成功因素。 之所以被称为平衡，是因为狭窄，大多不限于财务标准，这些短期标准与长时间的学习和创新的目标平衡，内部(内部业务)和外部的观点(顾客)平衡。 平衡计分卡将企业的使命和战略具体行动化，创造企业的竞争特征，要求企业从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个角度衡量业绩。 平衡计分卡通过四个视角的联系将组织的使命和战略转换为战略目标和战略绩效衡量，使企业聚焦战略议题，将有限的资源整合到战略点，更有效地执行战略，加快企业愿景的实现 揭示了前所未有的重要消息的诉求(被认为是黑匣子)，将所有重要消息联系起来支持战术的监视和执行。 这是一个强大有效的战术管理工具，不仅有助于特点，也有助于潜在原因，通过目标导向的组织协调所有相关活动，产生核心竞争力。

管理框架的整合。 公司可以建立管理框架，在董事会和员工级别进行信息表达。 董事从其来源来看可以分为内部董事和外部董事。 内部董事是指在本公司工作的董事，通常是企业高级经理的人员，外部董事是指在公司外工作并被本公司指定的董事。 他们可以全方位来。 对外部董事最重要的要求之一是具有善于提出问题的敏锐发现的内在力量。 让外部董事参加董事会可以扩大建议和建议的来源，尽可能全面地考虑问题以避免决策错误。 内部董事通常有双重身份(作为经理做执行机构的员工，作为董事做决策机构的员工)，这样的时间长了，两个功能的效率就容易混淆。 因此，经理人员(经理除外)当选董事会后，应该尽量解除原来的具体经营责任，充分利用自己丰富的知识和对企业的深入理解，承担政策制定、监督检查等董事应尽的责任。 企业的授权、动议、执行和判断活动必须接受监事会的合法监督。 企业的管理框架必须整合，组织必须合作，在层次之间有信息表达的新闻渠道。 这样可以提高框架的效率，提高企业的核心竞争力。

产品集成。 菲利普·科特勒博士认为产品有五个等级。 第一个级别是客户真正需要的基本服务或好处。 第二个层次是实现核心优势所需的基础产品，即产品的基本形式。 第三个级别是期待一组产品，即购买者在购买产品时通常期待或默认的属性和条件。 第四层是扩大产品，即提供顾客期待的服务和好处，区分企业提供物和竞争对手提供物的第五层是潜在的产品，是将来最终可能实现的所有追加部分和转换部分。 根据这个理论，产品核心竞争力的形成是一个动态的整合过程，另一方面，产品价值和利益的形成是双向的，在形成过程中必须整合买家和生产者的价值和利益评价。 另一方面，产品价值和优点是各阶层相互作用和影响的结果，在形成过程中必然要整合各阶层的作用，达到优化的目的。

知识的整合。 野中郁次郎在《知识创新型公司》的文章中提出，组织知识创造是隐性知识和显性知识的相互转换过程，完善的知识创新过程要实现显性知识和隐性知识之间成功的转换，使知识在组织内部扩大，促进创新。 这个知识的转换创新分为四个阶段:一个是社会化阶段，即从个人隐性知识向组织隐性知识转换的过程二是外在化阶段，即从组织隐性知识向组织显性知识转换的过程三是结合化或联合化阶段，即个体 组织知识创造是隐性知识和显性知识四个阶段持续相互作用的结果，组织本身不能创造知识，个体隐性知识是组织知识创造的基础。 组织知识的创造被视为一种螺旋的过程，称为知识螺旋。 在知识螺旋中，隐性和显性的知识交互规模随着本体水平的提高而扩大。 组织知识的创造是螺旋过程，从个体层面开始，逐渐上升，扩大相互作用的范围，从个体扩散到组、组织乃至组织之间。

只有认识到这种知识创新的规律，才能比较有效地制定指导公司的知识管理战术，通过将隐性知识和显性知识的相互作用与个人知识创新、组织知识共享、组织知识积累相结合，扩大公司的知识积累，在此基础上发展新知识 螺旋创新运动提高了公司的核心竞争力。

服务整合。 服务质量差距理论认为营销者和顾客之间有五个差距。 其中，缺口1可以称为质量感知缺口。 这个差距是管理层对顾客期待的服务的认识和顾客根据个人需求实际期待的服务之间的差距。 管理层经常无法正确把握顾客服务的期望。 差距2可以称为质量标准差距。 这个差距是营销人员制定的服务标准、质量要求和管理层认识到的客户服务预期不一致造成的差距。 差距3可以称为服务提供差距。 这个差距意味着服务的生产和交货没有按照公司设定的标准进行，公司制定的服务标准、质量要求之间会产生差距。 差距4可以说是市场信息表现差距。 这个差距意味着服务公司在市场营销中做出的承诺与公司自己实际提供的服务不一致。 差距5可以称为感知服务质量差距。 这种差距是客户感受到的或实际体验到的服务与期望的服务不一致所造成的差距。

如果所有差距都为零，管理层对客户期望服务的认识将与客户期望服务一致，对营销人员来说是最好的效果。 当然，这是理想的模型。 在现实中，管理层使顾客期望的知觉、服务质量标准、提供服务、顾客感受到的服务和期待服务等要素相互作用，影响公司提供的服务和顾客选择服务，公司尽量缩小各要素之间的差距，自己

新闻整合。 现代集团型公司的组织机构巨大，包括很多职能部门和子公司，相应地在管理和控制方面会产生很多不可避免的问题。 总部不能及时监视下属企业的营销、生产、财务、人力等新闻，集团总部管理者不能深入了解下级企业的内部新闻，不能采取相应的管理和措施进行控制。 新闻整合系统有机地整合公司集团的各新闻，包括功能组合和层次组合。 功能组合是营销、生产、财务、人才的组合，层次组合是管理层、管理层、战术层的组合。 通过分解新闻集成系统，公司决策人可以正确解决来自各方面的消息，制定最佳的快速发展战术，培养公司的核心竞争力，快速发展。

核心竞争力动态整合模型

上述各理论观点都指出了公司形成核心竞争力特征的某些方面的重要因素，但任何理论都没有成功地个别提供公司获得核心竞争力特征的所有解释。 因此，我们突破了以前流传下来的点状或线状公司核心竞争力特征的分解模型，运用系统的、相互作用的思想整合了环境与定位、资源与能力、核心竞争力的构建与提高等战术要素，对网状、多层面公司竞争特征的分解乐园 基于上述思路，笔者创造性地构建了公司核心竞争力的新集成模型，具体如下图所示。

在本模型中，公司不对称期竞争力状态比较稳定，其核心竞争力形成过程中的各因素处于一个动态环境，各因素之间受新闻相互作用环境的影响。 这些作用力使各要素产生渐进或突发变化，各要素逐渐替代更新，提高公司能力各要素关系缓和，冲突紧密，协同，反复多次，长期不断整合，平衡，优化，最终 其中，人力因素在优化过程中发挥着重要的意义。

笔者所在的河南省鹤壁煤业(集团)有限责任企业在这一理论和实践指导下，实行文化推进战术，重视人才、技术、质量、可靠性等公司的核心要素，将各种要素动态、有机结合，不断探索新的替代要素。 企业多次获得中国优秀公司、全国卓越业绩先进公司、中国煤炭工业优秀公司、煤炭质量信用公司、重合同信用公司、信用aaa公司、安全生产先进单位、质量标准化矿务局、河南省“五一”劳动奖状等荣誉称号。 在先进的公司文化促进下，10年来，企业1997年一年营业收入只有13亿元，从历史负担沉重、经营极为困难的老国有公司到全国工业500强公司、河南工业综合实力百强公司、河南地税十强公司之一的地区、跨国 企业2005年资产总额达到56.40亿元，比1996年增加了3.48倍。 营业收入48.77亿元，比1996年增加3.55倍。 税金总额为4.79亿元，比1996年增加3.89倍，其中利润为1.84亿元，比1996年增加6.57倍。 员工人均收入1.7923万元，比1996年增加了2.34倍。

结束语

公司核心竞争力的形成不是单一要素作用的结果，而是整合的能力，是整体的，不可分割的。 核心竞争力不是反映在一个或多个技能中，而是整合多个因素在交互过程中优化的结果。

来源：千龙新闻网