财讯：逆境中革新的心智模式

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文/秦关

由于目前浮现的竞争3.0竞争格局和新闻技术进一步纵深快速发展带来的产业融合趋势，许多中国制造公司面临或面临衰退的威胁。 在竞争3.0的结构下，公司面临全球化、跨领域竞争，公司的同行竞争对手是不同领域的、以前风马牛不同的公司，以前非常强的产品很有可能在极短的时间内被完全无关的产品取代。 新闻技术，特别是网络技术的迅速发展，融合了以往互不相关的多个领域，同时推进了多个产业的产业升级和技术转移。 无法适应这种竞争结构和产业趋势的公司将迅速衰退。

变革管理专家在面对衰退的公司时，压缩价格，引入新面孔，重新分配权力(例如，重点从生产向市场转移)，建立新的评价和奖励体系，鼓励变革所需的行为，研究市场，新的产品和服务 他们告诉公司，完成这些变革，公司可以度过衰退阶段，找到新的增长路径，形成新的战术。 但是，对什么样的成功从困境中逆转的深入研究表明，这些措施往往只是处理问题的总体方案的一部分。 其中，危机状态下高层管理团队的心理状况和运营模式是同样重要的方面。

僵化与创新

一般来说，人们在面对危机时有两个完全相反的反应。 第一个反应因危机而变得保守，“僵化”( rigidity )，第二个反应在危机的刺激下变得积极，变成“创新”。

第一个是“危机——僵化”反应模型。 衰退时进入这个模式的公司，由于这个僵化的反应模式和保守的心理，ceo和公司的高管在说明公司衰退时，一般是由于外部因素的变化，自己公司在产业市场的理解、产品和技术开发、市场开发和内部运营管理等方面存在问题 为了稳定公司内部形势，加强对公司的控制，高管们加强自己的权威，减少参加性的决定，强化自己对公司决定的控制能力。 此外，高管们限制外部新闻(特别是不利新闻)的流入，加强在无法达成绩效时下属的责任。 决定时，为了安全，高管依赖过去的习惯性决定路径和成功经验，不愿意冒险进行大变革。 最后，为了尽快改变财务状况，高管支持裁员、停止赤字业务等一系列减少支出的措施。

二是“危机——创新”反应模型。 进入这个反应模式的公司，高管使用创新战术和积极的扩张型措施来处理衰退带来的问题。 特别是，当高管对公司业绩的期待超过投资者和社会公众对公司业绩的期待时，高管将亲自改变公司的习惯性运营模式来提高业绩。 除此之外，高管将积极在技术、产品、市场方面进行创新，尽全力以不同于公司过去模式的方式提高公司业绩，逆转衰退。

“危机-僵化”的反应模型是对威胁的自愿自我保护机制，有时可以发挥很大的作用。 例如，在公司衰退是由一点周期的外部因素(原材料的周期性上升、顾客购买的周期性变动等)引起的情况下，该反应模式对公司度过衰退期是有效的。 但是，在企业面临的衰退是由产业升级和技术转移引起的情况下，进入这样的反应模型的结果通常有助于促进上级领导使用的各种收缩战略和对过去成功经验的依赖，处理企业衰退的重要问题 例如，当王安计算机公司面临pc产业的崛起和威胁时，王安领导的管理团队做出了“与IBM PC不兼容”的错误决定，重复了以往成功的产品市场战略，最终缩小了市场。 而且，王安在人才招聘中越来越保守，不断加强自身和王室权威，导致企业业绩下降和王安家族外高管离职。 王安电脑在短短几年内倒闭的理由是多方面的，但这种“危机——僵化”反应模式应该是失败的重要心理学根源。

王安电脑的例子表明，产业环境急剧衰退，企业需要进行产品和技术创新才能重新获得市场。 这与“危机-僵化”的反应模式之间有尖锐的矛盾。 特别是在现在的竞争3.0时代，公司之间的竞争越来越超出了传统工业时代的领域和产品范围，进入了更大的水平:打印机制造商成为照片印刷商的巨大同行竞争对手，手机成为数码相机的最大同行竞争对手，互联网企业 在竞争3.0的结构下，为了使公司摆脱衰退状态，公司管理层必须采用符合产业快速发展方向和顾客诉求的创新战术。 因此，面对衰退，公司高管必须首先摆脱“危机-僵化”的反应模式，积极转向“危机-创新”的反应模式。

创新+僵化

但是，过分强调“危机——创新”反应模式现在的适用性也不合适。 这种模式表现为，在面临危机时，管理层可能不会因过激、冒险的产品和市场战略而产生风险和损失，或者获得新的增长点。 创新本质上是破坏性的力量，是对过去经验和运营模式的否定。 如果这种破坏性的力量没有得到很好的控制，很可能会给公司带来巨大的破坏和损失。 另外，创新战术在投资者的大力支持下奏效，管理层如果只用创新战略使公司摆脱困境，则得不到投资者的支持，创新战术变得不顺利的可能性很高。

例如，在1984年美国联邦政府的强烈命令分割之后，at成为了以长途通信服务为主要业务的供应商。 为了不在增长速度减缓、衰退迹象明显的长谈市场上固守，它首先投资于计算机产业，建立了计算机部门，收购了当时世界第五大计算机企业ncr企业，结果损失了几百亿美元。 之后，扩大了无线电话服务，收购了当时美国最大的无线通信运营商mccaw手机企业。 失败后，试图用宽带技术恢复地方电话业务，但再次失败。 在这一系列扩张中，at至少损失了1000亿美元。 2006年11月，从at分道扬镳的西南贝尔收购了at t，结束了过激的扩张道路。

因此，在衰退情况下，公司管理层首先没有完全陷入“危机——威胁”反应模式，需要慎重地将心态调整为“危机——创新”反应模式。 但与此同时，要注意不要轻率地创新“危机——创新”心理状态中的过激心理状态，同时要通过比较有效的措施降低价值成本支出，得到投资者的支持。 简单来说，这是“创新+僵化”的模式。

这个模型的典型例子之一是郭士纳领导的ibm的再生。 20世纪90年代初，ibm由于无法及时掌握产业技术转移和产业升级，以及内部运营不顺利，连续三年陷入严重损失。 郭士纳接手，采取了一系列价格削减措施，在半年内果断裁减了4.5万人，销售和关闭了损失的周边资产。 但是，郭士纳改变了企业内傲慢的技术型公司文化，彻底破坏了旧的生产模式，扩大了it服务业的范围，重振了大型机业务，带领ibm向pc市场发起攻击。 几年后，ibm迅速衰退，从生产计算机的公司转向了提供网络服务的全球领先公司。

重建管理团队

许多运营商经理都知道，在面对产业技术转移带来的衰退时，公司无法进入“危机-僵化”的反应模式(或以此模式为中心)。 但事实上，很多公司不知不觉地滑了进去。 而且，许多严格的研究表明，在产业升级和技术转移引起的衰退中，到目前为止成功的公司越是如此。

产业环境变化引起的衰退给公司带来的压力很大，周期长，公司一般需要消耗很长时间来赶上新技术，或者更新现有的生产设备，或者升级。 但是，在赶上的过程中，公司通常缺乏必要的技术储备和相关情况，而且所需时间长，因此得到股东和投资者的资源支持也不容易。 在这种情况下，公司高层首先强调价格减少改善财务表现，然后为了安全，依靠自然和过去成功的决定经验，进入“危机——僵化”的反应模式。 所以，很多公司的管理者不认为在公司业绩良好的阶段“危机-僵化”反应真的有助于公司摆脱困境，但在公司衰退的时候，也是无意识地滑入这种反应模式的重要原因。

而且，衰退发生后，企业管理层容易陷入被罗萨莫斯肯特称为“衰退怪圈”的状况。 在这个怪圈里，人们首先受到衰退的不利影响，进而互相抱怨，由此带来的紧张导致人们不能很好地合作，很快就会发展成部门的自我保护主义。 这种隔阂程度增加，又引起上层管理者和部门之间相互保密，人们不能一致行动，人们觉得任何变革都不能成功，最后每个人都觉得自己无能为力，孤立无援。 于是，消极情绪开始蔓延，最终陷入困境的公司陷入了终极病态的状况——集体转嫁责任的大家在不知不觉中一下子进入了发生的事件和不知道自己知道的情况，不想承担责任的“集体无知”之中。 进入这样的怪圈后，公司高层拒绝新的变化和创新，进入单纯的“危机-僵化”反应模式。

为了摆脱这种奇怪的圈子，公司管理层建立密切的信息表达具有重要的任务。 管理团队之间必须保持多层次的信息表现方法，特别是非正式的信息表现形式。 通过新闻共享和观念的信息表达，使高层管理者保持共同的积极价值观和心理状态。

公司管理层在决定时需要进行一系列的取舍，特别是在价格削减方面。 许多衰退公司缺乏资金，因此需要通过减少赤字来得到投资者的支持。 因为这是如何削减支出的重要事件。 公司高层必须明确什么类型的价格可以削减，哪些资产可以出售。 最好的方法是降低价格和公司进行的变革相结合。 这样既能降低价格，又能让员工了解企业变革和创新的决心，鼓舞士气。

管理层必须重新组织企业对自己领域的理解，确定进行升级和技术转移的真正领域的快速发展趋势，找出企业在产品、市场、生产和运营模式方面的创新和变革潜力。 但是，公司高层需要扩大团队知识多、杂乱无章(无论是通过人员交换，还是通过与企业商谈，都可以得到这样的杂乱性)。 。 过去成功的制造公司，其上层之间的知识结构容易同质化。 但是，对处于衰退过程中的公司来说，公司高层越多的知识体系，越能在良好的信息表现机制的帮助下，确立积极创新的战术，克服困境。

在公司摆脱衰退、重整雄风的过程中，领导力是最重要的因素。 因此，整个团队可以同时树立共同的价值观，建立积极创新的心理机制，在公司高层管理者之间进行对话，代替谴责，尊重孤立，以积极的精神取代消极的无为。 管理层首先要树立胜利信心，然后以“危机——创新”模式为中心调整团队整体心理状态，保持财务谨慎和价格意识状态。 企业真正面临产业升级和技术转移带来的衰退，通过产品、市场和技术创新可以找到出路。

来源：千龙新闻网