财讯：混改背景下的职业经理人建设

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《国企》:有人说国有企业之所以没有真正摆脱困境，是因为国企改革没有接触到最重要的环节国企管理者阶层引入市场竞争机制。 张维迎也说:“未来的中国公司能否成长，很大程度上取决于职业经理人团队的建设，职业经理人团队的建设是继中国公司产权改革之后的另一个重大课题。” 你觉得这些观点怎么样？ 高明华:组建职业经理人团队并不难。 困难的是建立职业经理人市场。 如果建立职业经理人市场，就会出现诚实可靠、能力强的经理。 其实，确立职业经理人市场也并不难，政府推进的话就能确立，但遗憾的是政府的动力不足。 在经理市场，经理新闻的完善是必不可少的。 经理新闻不仅有教育水平、工作年限、经验等潜在能力的新闻，还有更有实际能力的新闻，如互联网、社会责任、对公司的实际贡献等。 除了成功的消息，还有被聘为独立董事、担任人民代表大会代表等未成功的消息。 例如，贷款诉讼(未按时偿还)、投资者低收益或无收益、员工收入增长缓慢、没有增加或受到监管机构的谴责。 充分而真实的消息表现了公司家的诚实经营、大胆的创新和负责的质量和精神。 市场需要惩戒机构，必须让不诚实的经理承担隐藏消息的代价。 如果经理提供隐瞒自己的社会关系和失败经验等不真实的消息，就会大幅度增加被淘汰的概率，例如登在不诚实的名单上公开。 这意味着他很难被公司选择，必须退出经理市场。 这和市场产品类似。 客户可以一次上当，但不可能上当两次以上。 最终生产劣质产品的公司面临破产的风险。 很明显，这种职业经理人市场与目前国企领导人的任命和新闻披露制度相矛盾。 一是被任命人的消息不完全，在被任命之前很难分辨有无高能力，无法分辨是否诚实可信。 第二，任命者和任命者可能也不希望新闻完全公开。 因为新闻完全公开，好处交织在一起。 另外，因为如果新闻没有公开，任命者可以弄错公司的领导，也可以不承担责任。 这是新闻公开和职业经理人市场建立的最大课题。 但是，这种职业经理人市场只能由政府建立，任何个人或民间组织都不能建立全国性的职业经理人市场，政府动力不足。 这是结。 要解开这个结，需要政府根据进一步解放思想、以政权为人民的理念积极推进。 吴春波:不要太夸张所谓的“职业经理”的作用和力量。 第一，在现有体制下，职业经理很少工作。 与体制和机制的斗争并不容易。 关于体制和机制的变更，现实中，职业经理被“同化”和“反淘汰”的现象在增加。 第二，在我国，职业经理人的人才供给不足，职业经理人队伍的培养是一个漫长的过程。 第三，中国职业经理的职业素养、职业精神和职业能力还有很大提高空。 问题的核心不是引入职业经理人，而是形成职业经理人生存的良好机制和土壤。 《国企》:邵宁也好，民营企业也好，国企也好，在引进职业经理人方面面临的问题都不是制度本身，而是与外部环境配套的制度建设。 他强调董事会制度是职业经理制度建设的基础制度。 你怎么理解这句话？ 高明华:董事会制度本来就是职业经理人制度的一个方面。 在成熟市场经济国家，董事会成员基本上来自职业经理人市场，许多是现在其他公司的高管。 另外，是现在的国企领导任命制度，董事会不能独立行动，董事会不独立的情况下，不能弄错公司的高管承担责任。 最终，没有人或组织负责公司高管的选择。 这是目前许多国企高管腐败的重要原因。 因此，关键是改革现在公司高管的选择雇佣制度，使各行为主体能够对自己的行为负责。 《国企》:《中央管理公司负责人报酬制度改革方案》剑指中央企业高管报酬高。 汾酒集团给五个市场总监单位的工资达到了一百万元。 对不起，高薪选择雇佣经理和国家调整国企高管薪酬的政策之间有矛盾吗？ 高明华:这并不矛盾。 调整国家企业高管的报酬是基于现在高管的实际贡献。 另一方面，现在很多国企享有政府给予的资源和政策支持，部分垄断程度高，缺乏充分的市场竞争，这种情况下国企的业绩不是高管的贡献。 另一方面，一些国企的干部作为政府高官享受公务员待遇。 在这种情况下，适度的加薪是合理的。 但是，如果市场充分竞争，政府完全取消了对国企资源和政策的支持，同时公司高管来自透明的职业经理人市场，高管的报酬将通过选定高管和选民(董事会)的谈判而明确 经理市场具有信号表示和传播的作用，可以把公司的业绩和公司的人力资本价值联系起来。 在经理市场上，经理的报酬是其“价格”信号，经理过去的努力和业绩是其“质量”信号，高能力、高信用必然对应高价格。 吴春波:应该承认人力资本的价值，按照市场规则明确人力资本的价值。 实践难题 《国企》:公司选择职业经理时，许多人来到空，如微软[微博]大中华区原ceo陈永正、国美电器[微博]董事局前主席陈晓、tcl[微博]前副总裁吴士宏 空你认为降派和本土派哪个更适合现在的国企实际？ 高明华:中国还不存在真正意义上的经理市场。 如果有的话，只能说是模糊的经理市场。 因为新闻的不对称不会显示经理能力的信号.。 公司的市场选择以成熟的经理市场为前提。 其中经理市场是公司房屋选择的重要来源，一方面为公司提供了广泛筛选和识别经理能力的平台，另一方面公司在找到错误的经理后，可以立即修改和重新选择。 由于国内经理市场尚未确立，作为经理身份的书的信用制约也不起作用。 即使个别经理发生失去信用的事件，也可以混进经理团队，直接影响经理的形象和可靠性。 在现实中，公司已经在内部发生或以“空下降”的社长为习性。 在成熟的经理市场，内部发生不一定是对经理市场的背叛。 因为公司内部的高管本来就是经理市场的组成部分，是潜在的经理候选人。 但是问题是，在经理市场不成熟而不存在的情况下，这样的内部选择基本上仅限于“小鬼选择大的”，即使选择真正没有公司能力的人也只能“忍耐”。 另一方面，即使选择真正能干的公司家，新闻不透明的情况下也会被视为“关系”的产物，不会被视为“真正能力”的产物。 因此，重要的问题不是公司内部选拔还是“空下降”，而是有无成熟的经理市场。 在成熟的经理市场上，无论是内部选拔还是“空降级”(其实是外部选拔)，都可以选择水平高、信用高的经理。 《国企》:国资委[微博]在世界范围内招聘了中央企业的高管，受到了社会的广泛称赞。 但是，分析了东风总经理的全球招聘，参加笔试的28人大多是国企的高管，最终进入了10人。 东风系统进入7人，另外3人分别来自一汽、长安、广汽。 你觉得“中标”的职业经理多是体制内人的现象？ 高明华:中国国企总体来看，依然没有扭转行政选拔的大局。 现在选择雇佣公司的总经理基本上由国资监督管理机构和组织部门主导，通常有三个来源:一是从政府选择二是从企业内部选拔，通常由某副手接手。 三是把其他国有公司的经营者调到该企业。 国有企业的经营者具有行政水平和行政待遇，因此很少从民营企业的家中选择问题。 事实上，有些民营公司是优秀的公司家。 像法国一样，优秀的民营公司家可以成为国有公司的经营者。 中国国企高管多来自内部，其本质是职业经理市场缺失的表现。 《国有企业》:一位职业经理说:“现在的国有企业有董事会、社长，只是形状相似，不像上帝。 比如现在的上市公司，监事会基本上是虚的。 监事的工资、奖金和补助金都是公司社长说的。 因为你不听话，会损害你的收入。 ”。 你怎么处理这个问题？ 高明华:这种说法符合事实。 处理这个问题，必须健全法律，大幅度提高违规价格2为了健全市场，将公司各决定主体的行为置于阳光下的第三是赋予各行为独立权力和独立责任。 这三个方面是必要和具备的，以确保公司的各行为主体对自己的行为独立负责。 现在最大的问题是权力和责任分离，行为主体对自己的行为不独立负责。 《国企》:很多公司专门招聘过职业经理，但效果不好。 如果一家电信公司从一家保险企业“挖”了一位大客户经理，那经理上任后的表现令人失望。 他们把原因归因于空下降者难以与公司的固有文化融合。 对不起，你怎么比较和选择职业经理？ 如何防范职业经理部署的风险？？ 高明华:这个问题的关键不是文化融合问题，选定经理的消息不完整，没有选择最合适的经理。 经理的消息完善是职业经理市场成熟的重要标志.。 这里的文化融合其实不是第一个文化问题，而是制度问题，被录用的经理不能适应国企的制度框架。 我调查了曾经上市的国企(国有控股企业)，招聘了经理。 这位经理是中国人，在美国企业工作过，有很好的业绩。 应聘该国企后发现该国企的行为不符合企业法和上市企业的相关法规。 最典型的不合法行为之一是在企业新闻正式公布之前向国资委(微博)报告，这几乎背离了股东权益平等。 这位经理又非常认真，最终必须离开这家国企。 当然，文化融合的问题也确实存在，但不是第一。 如果有健全的经理市场，这个问题就能比较有效地处理。 因为在健全的经理市场上，经理的消息是可靠的。 这样的经理市场，一方面为公司提供了广泛的筛选、识别经理能力的平台，总是有合适的经理满足公司的需要，另一方面公司在找到错误的经理后，马上修正重新选择的功能 温亚震:我国现在处于职业经理人不足的时代。 今年河南国资委加大改革力度，探索建立职业经理制度，首先在五个竞争类公司进行考试，考试公司普遍觉得在市场上选择合适的职业经理不容易。 职业经理的引进是一项谨慎的事业。 双方需要多次接触，不同层次的考察，更彻底的理解，最好引入第三方机构，设计比较好的评价模型。 选择职业经理时，不要看候选人多么大，多么全能。 第一，看看职业信用素质，第二是职业业绩素质，第三是职业能力素质这三种素质。 另外，要看候选人不符合本公司现实的情况。 招聘时需要特别注意以下几点: 规模差异不要太大。 如果你们公司是1亿元规模，把50亿元规模的同类公司老总算在一起，首先这个老总不一定想来，来也不顺利。 要知道在50亿元规模的公司工作，50亿元的公司资源系统支持，与其战术决定、生产管理、市场营销、经营模式、人力物流保障等1亿元的公司不同。 所以，50亿元规模的公司的社长跳到1亿元的公司当了社长。 最大的课题是找不到与其合作工作的人。 他看到大家都不喜欢，大家看到他也感到不协调，矛盾重重。 当然，自己确实有能力，有顺势医疗的职业理念，受到上司的全力信赖，也有改变公司其他职场人员使之融合，从而引导公司成功的人。 但一般来说，公司规模的差异不要太大。 最好的选择是候选人经历了把公司做大的过程。 第二，职位差异不大。 很多公司的老板喜欢来自世界500家或知名公司的职业经理。 例如，一位老总偶然在领域会议上认识了有名的外资企业中国区某地区的海归中层经理。 这个人和专家谈了管理层的话，说对上司的所有疑问几乎都能给出满意的答案。 因此，社长答应以副社长的职位高薪招待。 海归本人当然也建树了，辞去了外资企业的营连级职务，跳槽到民营企业开始了“副司令官”。 这个海归有500家公司的经验，但人做和自己做是不一样的。 他充其量是“大队长”的水平，积累的经验仅限于中层管理水平，一下子从正规军队的中队长跃升为民营公司的游击副司令官，没有相关体验，结果变成了很多输的局面:员工不买账，老板不满，年轻人出来。 是文化差异不太大。 决策上司和职业经理能否契合的一大要素是文化理念。 比如，有点江浙公司的老总跟我说，有些国有公司的人才在民营公司工作，如果彼此的文化不相容，信息表达就不太容易。 外资企业和民营企业的人才在国有企业就职，不擅长调整关系，不太适应职场，互相“炒”的现象不胜枚举。 是领域差异不大。 许多老板想引进同行或相关的职业经理。。 离职的职业经理为了遵守回避约定，在该领域很难选择合适的人才。 在其他领域选择了合适的“空降兵”，结果不擅长专业性，无法进行产品和技术革新，公司失去了竞争力。 具体操作 《国企》:“千金易得，一将难求”是当前国内职业经理人市场的描述。 国有公司的大问题是缺乏专业的职业经理人队伍。 那么国资系统和国有公司应该如何推进职业经理人队伍的建设呢？ 温亚震:推进国有公司职业经理人队伍建设首先要在商业竞争类国有公司中探索建立职业经理人制度。 其中重要的是建立健全的国企和所有制公司混合的公司董事会制度，逐步发挥董事会在公司快速发展中的地位和作用，理顺组织部门与国资委的关系，董事会与党委的关系，董事会与党委和高管层的 国务院国有公司改革领导小组和办公室，作为职业经理制度建设的领导机构，指导国企建立职业经理制度。 在我看来，职业经理制度建设工作主要有以下几点: (1)提出国资委改革确定职业经理制度建设的职责，派遣专家负责。 认为这个事业是持续常态化的事业，设立“中央企业职业经理制度建设专家委员会”，研究制度建设文案、使用者标准的引进、承认、能力开发、评价认证、报酬体系、业绩评价、职业信用管理和交流推荐等事业 (2)提出和牵引国资委改革，在职业经理研究中心、中央企业和高校设立课题组，以职业经理制度建设理论、政策、措施和实践应用问题为主题进行研究，及时总结和充实制度建设复印件。 (3)建议根据公司改革的需要，中央企业尽快选择有条件的企业或子孙企业进行考试，建立职业经理制度，总结经验后逐步宣传。 (4)建议及时制定企业法，进一步加强中央企业董事会建设，完善职责和功能，“董事会选择录用合格的职业经理”。 (5)地方政府建议率先公布职业经理制度的实施意见或暂行办法，确定责任单位和首要任务，为制度建设创造良好的宏观环境。 (6)向相关政府主管部门或省市提出建立职业经理制度的试验意见，建议先行探索职业经理制度，总结经验后逐步开展。 张守信:迄今为止，枣庄市委市政府和市委组织部重视公司人才培养的员工，认真对高水平公司领导进行教育培训，认真组织学生接受全国高级职业经理统一考试的评价，尽可能多的学校 近年来枣庄市人才就业指导小组继续实施“人才强企业”战术，将枣庄市经理团队建设事业纳入“枣庄市要点人才就业项目”。 迄今为止枣庄市已有55人获得全国高级职业经理资格证书，20人参加高级职业经理培训。 参加训练的学生视野进一步开阔，能力进一步提高，综合素质进一步完善，管理能力和业务能力进一步提高，对枣庄市的进一步调整和公司高水平经营管理人才池的建设有很大的促进作用。 杨国建:公司要转型升级，人才要先转型升级。 中储粮总企业一直坚持人才先导战术，大力推进人才干部培养作为集团管理三大基础设施建设之一，着力建设人才培养登高工程。 为了加快 系统人才培养，年3月，中储粮总企业发布了《中储粮总企业要点人才培养和训练体系建设五年计划纲要》，包括领导人才、职业经理所有人才、直属库后备人才、专业技能人才四类 那一年成功举办了第一个直属库青年干部培训班。 年进一步扩大培养规模和范围，召开直属库青年干部、经营管理人才、总会计师三个重点急需人才系统化中青班。 这是总企业历史上规模最大、时间最长的训练，进一步推动了人才培养模式创新的迅速发展。 小组多次采用“训练与研究相结合，训练与职务训练相结合，训练与干部录用相结合”三结合理念，直属库青班、总会班集中学习，职务训练各进行3个月，总结半年交流。 经营管理者的职务分工分为中储谷油脂、中粮、益海嘉里等市场化程度较高的公司进行了10个月的职务训练。 这种培养机制的创新无疑为公司变革的升级提供了强烈的智力支持和人才保障。

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来源：千龙新闻网