一代“彩电大王”落幕， 长虹不再长红

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长虹曾经是一个让人骄傲的民族品牌。20世纪90年代，长虹主动迎合国外品牌，通过“价格屠夫”战略横扫彩电市场。每售出三台彩电，长虹就连续20年位居国内销量第一。

2017年，四川长虹(600839)营业收入实现了久违的两位数增长，同比增长15.57%。总的来说，白色力量提供了更高的增长贡献，收入的50%。传统明星产品长虹电视的表现非常不尽如人意，同比增幅不到4%。

高成本和高营销费用吞噬了这家公司的利润。近800亿元的收入仅实现上市公司股东应得净利润3.56亿元，同比下降35%以上。

长虹曾经是一个让人骄傲的民族品牌。20世纪90年代，长虹主动迎合国外品牌，通过“价格屠夫”战略横扫彩电市场。每售出三台彩电，长虹就连续20年位居国内销量第一。

事实上，从2010年开始，长虹开始走下坡路，逐渐跌出前三名，现在它已经成为二流阵营。根据财务报告，长虹在2015年甚至亏损了近20亿元。

长虹的背后，有挑战，也有曲折。在过去的58年里，长虹将何去何从？

01

根基深厚的军工企业

谈到长虹，大多数人会认为它是一个电视制作企业，但它仍然是一个有着深厚根基的军工企业。

长虹的前身是1958年成立的军工企业“国有四川无线电厂”。1965年，由于军工企业向民用生产的战略转移，“国有四川无线电厂”更名为“国有长虹机械厂”。

1972年，长虹机械厂率先成功开发出军工系统第一台电视机，注册商标为“长虹”，长虹品牌由此诞生。1980年，长虹从日本引进了第一条彩电生产线。那时，黑白电视机刚刚进入普通人的家庭，很少有人买得起彩色电视机。然而，长虹的举动为其辉煌的发展奠定了基础。

长虹真正意义上的第一个转折点应该从倪开始。

1967年，23岁的倪冯润刚刚大学毕业，被分配到长虹电视机厂。这是一个雄心勃勃的年轻人。从一个普通工人到车间主任再到厂长，他用了18年时间。1985年，时任厂长的倪冯润决定赌一把彩电行业。

当时，中国生产的大多数彩电都在25英寸以下，而29英寸以上的进口大屏幕则被视为奢侈品。倪想开发大屏幕彩电，但有人质疑“中国家庭小房子大彩电不实用”。他二话没说，买了一台29英寸的进口大屏幕彩电。请拜访邻居和工厂的技术人员，这样每个人都可以感受到大彩电进入家庭的效果。不出所料，每个人都很满意。

因此，长虹率先在中国投产大屏幕彩电，开创了中国彩电行业第一条现代化生产线。长虹品牌“红太阳(000525)”曾风靡全国。

1988年，倪升任长虹集团董事长兼总经理。从那以后，他以惊人的市场直觉和霸气统治了中国彩电市场。

02

先是西南王，然后是中国

长虹依靠一把价格剑达到顶峰，这与倪冯润是分不开的。

倪冯润的野心从一开始就很明显。他制定了“先王西南，后中国”的战略，力图使长虹成为全国第一。

但长虹要在中国彩电行业脱颖而出并不容易。1988年，中国电视市场由日本电视主导，国内彩电市场处于隆冬。为了打破僵局，率先行动，经过几个月的慎重考虑，倪冯润决定在全国范围内实施全面降价，率先给消费者带来实惠。通过降价，长虹当年实现利润1.97亿元。

在那之后，国家发布了一项关于降低彩电价格的决定，同行们也听到了风声。然而，此时，长虹仓库中积压的20万台彩电已经卖出了1台空.这也是国内家电行业首次大规模降价。

此后，长虹的影响力日益增强。1994年3月，长虹上市，成为上海股市第一只蓝筹股，市值3690亿元。

1996年，国内彩电市场再次被国外彩电包围。倪宣布长虹各种彩电将大幅度降价销售，每台售价从150元到850元不等。1999年4月，长虹再次宣布对所有生产的彩电型号进行全面调价，调价下调至1000元。

经过三次价格战，长虹彩电已发展成为实力雄厚、同行领先的知名彩电品牌。企业资产从1400多万元增加到130亿元，品牌价值飙升至260亿元。倪冯润也在业内获得了稳定的地位，奠定了坚实的基础。

03

赢得20年销售冠军

一剑定会干坤。

价格战后，长虹电视的市场份额从16.68%上升到31.64%，最高时达到35%。当时，国内市场上销售的彩电中有三分之一是长虹。

1997年中央领导出访拉美时，长虹彩电开始出现在国家礼品清单上，这可以说是长虹彩电第一次走出国门。随后，在1999年的广交会上，外商与长虹签署了一份总价值2400万美元的订单。长虹已逐渐成为民族品牌的象征。

继倪之后，长虹继续保持良好发展势头。

长虹通过大刀阔斧的改革，积极将产品组装延伸到上游，加快科研开发。2004年，长虹chd34100c和29100c高清读卡电视全面上市，填补了国内数字高清读卡市场的空空白，这在国内尚属首例。

另一方面，长虹加快了进入冰箱和电视领域的步伐，分别于2005年和2007年收购了美菱电器(000521，咨询股)和华谊冰箱，完善了“黑电+白电”的产业布局。

此时，外界认为长虹延续了倪冯润时代的辉煌。直到2009年，长虹连续20年保持国内市场销售冠军。

04

决策失误，“彩电大王”垮台

战斗比防守容易。

赵勇更合适的角色可能不是主席。倪冯润擅长战略和营销，而赵勇擅长科研和开发，这在战略控制上明显不足。

2007年，中国平板电视被分成两大技术学校，即等离子电视和液晶电视。因为液晶面板的高投资门槛，等离子让赵勇心动。长虹投资9750万元建设中国第一条液晶玻璃基板生产线，但等离子生产线总投资为60亿元。与等离子的巨额投资相比，液晶的布局只有九牛一毛。

2012年，长虹收购了安徽新豪，并启动了新豪等离子项目。然而，生产线建成后，等离子屏幕还没有真正生产出来，这只能被视为一个房地产项目。

一位长虹电视销售人员回忆道:“2011年和2012年，大量等离子电视投入生产。公司向我们灌输了等离子电视的好主意，并希望我们加大销售力度。但事实是它根本卖不出去。”

事实上，当长虹进入等离子面板时，液晶电视和等离子电视的优势和劣势已经显现。赵勇没有掌握这一信息。2013年，松下、三星、lg等家电巨头相继宣布退出等离子领域，长虹无法生存。

等离子赌博的失败给长虹带来了无法估量的损失。首先，巨额资金化为乌有；第二，相关项目成为负资产；第三，长虹错过了市场机遇，加速了其边缘化。

05

长虹“中毒”

吴晓波曾经说过:“我们不能逃避失败，失败并不可耻，我们可以让自己和他人在失败的经历中学会警惕。”这就是痛苦的价值。”

经过半个多世纪的发展，长虹经历了“军转民”，走过了辉煌的二十年，现在却一步步滑落到低谷。哪些慢性毒药会逐渐侵蚀长虹？

1、领导者的个人意志太强，近乎“独裁者”

长虹的发展主要分为倪时代和时代，无论哪一个时代，领导人都表现出近乎专制的独裁。

1998年，长虹囤积上游原材料彩管，以确定其在市场中的垄断地位。倪冯润甚至在公开场合狂妄地宣称“长虹想要垄断”。然而，由于倪的执拗，长虹成为众矢之的，不仅没有实现“垄断梦”，而且积累了大量库存，无法处理。

2001年，为了撬开海外市场，倪冯润与apex合作。虽然此次合作向中国出口了长虹彩电，但未能实现资金交换。双方合作失败后，长虹的财务报告显示海外应收账款达38亿元。

如果说倪的决策失误是长虹由盛转衰的分水岭，那么在等离子上豪赌的战略失败，对长虹是一个致命的打击。

2.战略失误和缺乏创新

创新是企业发展的源动力，没有创新的企业就像一片枯木。

始于的价格战为长虹电视机创造了市场奇迹，但其负面影响也极其明显:接连不断的价格战将电视机制造变成了一个微利行业，微利成为阻碍长虹投资新技术研发的主要因素。当时，赵勇以金钱为手段，以液晶面板投资较贵为由，忽视了技术选择等离子面板的发展趋势。

与2007年的长虹、海信形成鲜明对比。当国产液晶电视进入爆炸式增长时期，海信选择与松下合作，通过技术研究打造自己的模块，这阻碍了面板供应商向整机的延伸，成为中国第一条模块生产线。在这一点上，长虹坚持自己的荣誉，坚持等离子面板。

3.品牌重心转移，多元化发展跨越国界

随着市场发展机会越来越多，长虹已经无法专注于一个领域，开始寻求多元化发展。

长虹拥有广泛多样的触角，包括黑电、白电、手机、房地产、厨房和浴室等。它还成立了风险投资基金、孵化器和电子商务公司，这些公司不仅销售家用电器，还销售电池、保健品、睡眠饮料、农业机械和电池等。

然而，与预期相反，并非每个商业领域都是辉煌的。当板块扩大时，体力没有提高，收入增加，但利润水平没有提高。根据财务报告，2014年长虹最赚钱的业务是房地产，总利润近5亿元，而其彩电业务亏损1.3亿元。忽视这一点和那一点，长虹应该保护这个品牌，而不是做任何通过长虹的外壳赚钱的事情，这损害了国家品牌几十年。

4、船难掉头，智能改造不够

在互联网浪潮的冲击下，“智能家居”的概念开始兴起。长虹已经逐渐意识到智力是一种不可阻挡的趋势。

2014年，长虹推出智能转型战略。推出“智能社区下的智能家居平台”，重点关注智能物业和智能健康。出人意料的是，赵勇出售了郭虹通信的股份。郭虹通信整合了R&D通信终端、网络终端和个人移动电子产品的制造、销售和服务，曾是长虹进入3g的支柱产业之一。赵勇此举不得不让人怀疑长虹转化为智能的决心。

06

结束

国王的旗帜容易改变，但生死难突破。

长虹正一步步陷入困境:目前，它已被挤出国内彩电市场份额的第一阵营，仅次于海信、创维和tcl，并陷入第二阵营。

近年来，家电智能化已经成为传统家电企业和互联网公司追逐的热点，黑电和白电共同进入了智能创新的节奏。

长虹如何才能真正通过智能创新的“州长”？在当前的白色电力市场中，我们如何才能成功跳出竞争的“红海”？如果这位前彩电大王想要反击，任仲还有很长的路要走。

来源：千龙新闻网