财讯：米其林的“F1速度”

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一阶方程的速度

2002年1月1日沈阳的4个jv合并几乎完成，米其林(中国)投资企业宣布成立。 米其林(中国)投资企业的会长祖杰主张:“这只是我们推进的全国性商业整合的一部分。”

成立于上海米其林(中国)投资企业，现在的身份只是上海米其林回力轮胎株式会社下的公司，今后几个月，将成为真正意义上的米其林中国总部。

祖杰解释说:“我们将重新整合中国业务整体结构，把总部、市场、销售中心全部置于投资企业的掌握之下。”

当我询问在中国全面整合业务的细节时，祖杰说没有详细的日程。 因为投资企业的最终目标是整合市场、销售和生产，需要很多条件的合作。

祖杰笑着说:“就像入世一样，说了很多年，做了很多准备。 我可以知道中国会加入世贸组织，什么时候？ ”。 实际上，这个全国业务的整合已经接近中期，到2001年4月控股公司建立上海米其林的复原力，建立北京的运营中心为止，但是5个月的时间，米其林完成了市场、市场营销的初步整合。 随着沈阳四个jv合并完成，米其林的生产整合达到了一半。 投资企业应该做的事业，只是接管已经整理好的权力。

战术部署

自从1946年发明子午线轮胎(可以改善车辆的操纵性、安全性，延长轮胎寿命，是现在轮胎市场的主流产品)以来，法国米其林集团是世界轮胎领域的技术指导者，集团2000年的综合净销售额为11

和罗氏一样，20~30年代米其林开始在中国销售轮胎。 和许多企业一样，米其林没有特别关注这个市场。 1989年，米其林在北京设立了第一个代表处，负责产品的宣传和流通互联网的准备。 后来，米其林在上海、广州、成都和沈阳设立了营销办事处，五个大陆办事处和香港办事处构成了米其林中国区的营销网络节点。

1995年，米其林终于走向了进入中国的必由之路——技术转让。 根据1973年成立的对沈阳轮胎工厂的技术转让，沈阳政府决定由米其林集团和沈阳轮胎工厂合资成立米其林沈阳轮胎有限企业( mstc )，生产“米其林”品牌的轿车轮胎，米其林控制85% 祖杰说:“95年末，我们与沈阳轮胎厂协商时，合资的工厂濒临破产。 我们接手了，做了很多工作。 整体来看，当时的业务量很小，进口业务也有点。 ”。 年多了，经营mstc，米其林精通沈阳的环境，在这个老牌重工业城市获得了比较大的卡车合作项目。 当时米其林中国轮胎产品品种单一，1997年，米其林与沈阳轮胎厂合资建设了三个轮胎厂，全面提供了中国市场所需的轿车、轻型卡和卡车子午线轮胎。 之后合资的3个jv中，米其林均持有85%的股份。 那个林集团对四个jv的总投资额是1.2亿美元。

2001年4月，美其林集团投资2亿美元和上海轮胎橡胶股份有限公司( strc )成立上海美其林回力轮胎股份有限企业，企业形式为外商投资股份有限企业，美其林控股占70%，上海轮胎橡胶集团占30%

从mstc到strc，米其林占中国一南一北两个最老品牌的工业生产基地，拥有“米其林”和“回力”轮胎企业品牌。 米其林对比高级市场，反动对比大众市场。

建立运营中心。

2001年上海米其林回力股份有限公司刚成立，米其林很快转移了两个企业品牌的市场和市场，既不是生产“米其林”的沈阳，也不是生产“回力”的上海，也是北京。 负责销售不同企业品牌的两组人马聚集在北京，根据祖杰的话，“大家一起宣传两个企业品牌吧。 ”。 投资企业在此基础上更进一步，将沈阳企业营销专家和上海米其林回力营销专家合并为一家企业，完全独立于沈阳、上海，成为米其林在中国的销售企业。 沈阳的米其林早就是米其林的“人”，当然对北京的调动没有异议。 关键是上海方面的工作。 2000年10月，米其林与上海米其林回力中方员工签订了意向协议。 当时制定的目标是在2001年3月(正式宣布成立合资企业的上个月)之前打破所有的旧组织结构，整理所有的关系。 米其林成立了一个巨大的项目小组。 成员来自米其林中国内部和上海米其林。 5个月后，2001年3月24日，最终协议签订4月1日(星期天)恢复生产4月2日，恢复销售4月3日，物流恢复(开始为用户输送轮胎)，财务系统正常运转(可以开具发票)。

这样的速度不仅在中国，在海外也是惊人的。 米其林是怎么做到的？

首先，我最大限度地保存了中方的管理团队。 其次，从海外派遣了很多外国员工指导技术事业，“他们扮演的不是管理人员，而是专家”，祖杰强调“我们从jv自身的优缺点出发考虑问题，从优点出发处理问题”。 最后在大量的训练中，向训练中注入“米其林价值观”，强化信息表现，缩短距离。 训练的第一份复印件是语言，外国员工在上海学习普通话，中方员工学习英语。 其次，进行“米其林质量训练”。 “因为质量不仅仅是轮胎，还包括工作方法和顾客服务”。

在强大的训练攻势和合同压力下，上海处理了。 沈阳和上海市场推广专家在北京的时候，双方都不再以“米其林沈阳”和“上海回力”自居，大家都成为了“米其林人”。

在市场、市场整合之前，米其林加强了上游原料的管理。 帮助云南、海南橡胶厂橡胶种类，提高上缴橡胶的质量技术，使在中国购买的橡胶与泰国、马来西亚等先进橡胶生产国的质量相当。 然后与中国石化合作，提高化学品和合成橡胶的质量。 此外，还向两家钢铁制造商提供技术援助，支持产品出口。

运营中心组织市场和销售，其次是米其林更重要的生产整合。

项目小组将沈阳整合起来

2001年9月，沈阳开始合并。 合并行动只有4个月，转眼之间。 祖杰骄傲地说，这都取决于米其林自己的“项目文化”。 项目文化是指使用成立项目团队的方法完成大行动，团队成员按照“米其林质量体系”严格完成自己的任务，其流程特别像产品的生产工序。

其实，沈阳整合比罗氏整合维生素容易得多的是，米其林的四个jv中方合作伙伴在沈阳轮胎工厂，而且四个jv的控股比例完全一致，米其林不需要进行很多复杂的外部协调和资产判断业务。

报告米其林和中央审查的跨国公司综合负责人判断说“米其林一定有非常强的上层关系”。 因为她看到审裁处的部长亲自促使米其林沈阳批准合并。

但是，祖杰的说法更有说服力，“中国中央政府和地方政府的主要目标是迅速发展轮胎业，我们和政府接触时都有数据证明轮胎业是由科技和质量推动的，而且自己有 看看米其林的项目小组是如何开展事业的。

沈阳整合的负责人是德国的女儿。 她来自米其林的国际管理团队，在中国生活了7年(有在沈阳的经验)，中文书写很流利，是新闻技术和米其林内部新闻管理的专家。 祖杰补充说:“她认为我们是能领导这次合并的最好候选人。” “不仅了解中国，而且非常国际化”。

米其林首先成立了其整合项目小组，成员60人左右，分别来自米其林北京和上海的事务所和四个jv的财务部、技术部、人事部等重要部门。 其次，制定详细的计划，列出所有需要完成的事项。

这些事项既分为内部又分为外部。 计划制定后，各周的项目负责人给小组成员制作形势报告，宣布各复印件的跟进情况如何，它们已经在规定时间内完成，它们没有完成，应该怎么修改和改善。

此外，每个项目小组成员根据总体计划制定单独的计划，列出需要跟进的项目。 如果不能达到预期的目的，就必须马上提出改良方案。 每个身体的员工都按照米其林全球一致的“米其林质量体系”严格操作。

祖杰强调计划和形势报告有很多细节，考虑得非常全面。 “因为有很多事情。 你有时会错过一张纸，有时合资公司的员工不理解合并。 需要在新企业重新签署劳动合同等非常详细、周到的考虑。 ”。

一个小预见

祖杰用不变的“项目团队”回答了记者对米其林全国集成复印件的问题，注意米其林的上游资源、市场和销售、沈阳生产工厂的集成，米其林实际上把沈阳、上海工厂简化为功能单一的“生产基地”，妈妈 沈阳整合完成后，必然是沈阳、上海两个生产基地的深入整合。

在未来生产基地完全自主采购的情况下，米其林可以自由控制“米其林”和“回力”两个企业品牌的生产比例，更好地加强中国业务的管理。 投资企业的建立，为接管上海现有的财务、物流、采购、新闻技术综合支持平台做了准备。

来源：千龙新闻网