财讯：东芝中国平田信正：眼光落在50年后的中国

本篇文章5012字，读完约13分钟

东芝中国董事长平田信正:放眼50年后的中国

——采访东芝(中国)有限企业会长平田信正先生

经济杂志记者的陈言

经济学家杂志3月号

中国正在从跨国公司的生产基地向市场转移，2005年以后，跨国公司在中国设立了研发子企业，开始在中国开发适合中国的、更能进入世界的技术和产品。 东芝(中国)有限企业在中国的事业规模达到8600亿日元。 社长平田信正在顾客、顾客、媒体中最多的是“我们是中国的东芝，只是中国经济迅速发展，我们才有迅速发展的机会。 东芝想和中国经济一起成长”。

东芝(中国)有限企业理事长平田信正在中国工作了近6年。 集团下有63家企业，事业规模达到8600亿日元，面对迅速变化的商业竞争，他解决了各种突然的业务，奔走于中国江南北之间，但平田的心不忙日常业务，他心里有尺子，时间

东芝企业的公司链特别长。 包括小电视、大电梯工厂、核电站设备制造等一切。 你怎么经营这样的公司，今后在中国的战术目标是什么？ 经济学家杂志2月14日采访了平田信正先生。

仔细看电力市场

“经济”:最近，东芝在国际核电市场的举措开始让人们知道，东芝也是生产重发电设备的制造商，核电也有很高的技术和制造能力。

平田信正:我们在发电设备、发电厂控制系统等方面是世界上最大的制造商之一。

东芝在社会基础设施方面，社区、公共设施、运输、制造业和环境保护等多个行业提供了迅速的发展、传输、操作和服务等业务。 多年积累的丰富经验、知识，对东芝促进社会和技术进步，保证社会稳步发展发挥了重要意义。 能源和电力系统部门提供社会和经济长期快速发展所需的核能、火灾、水力发电机组等电力基础设施和辅助服务。 其中包括核电站、地热发电厂、水电站、电力流通、变电系统等项目。 在中国，东芝着重从火力发电、水力发电、核电、输变电和配电五个方面参与其建设和快速发展。 除了提供相关的工厂(例如有名的北仑港发电厂、汉城火力发电厂)之外，还成立了多家独资、合资企业，生产工业用的各种大型变压器、空气体隔离开关、数字继电器保护器、避雷器、开关柜、ups等， 2004年9月，东芝等制造商共同承担了山西省西龙池的大型抽水发电站项目。 日系制造商在中国承接抽水发电项目还是第一次。 该项目是世界第二大落差发电站，据说最大扬程703米。

靠近日本海的柏崎市、东芝建设的世界上唯一有运输领域实绩的第三代核电站，以135万千瓦从1996年开始运转。

“经济”:日本市民明明很注意核问题，为什么东芝能建立这么大的核电站？

平田信正:当然我们把安全性、可靠性放在第一位，但迅速发展核电站也是经济快速发展的必然。 市民生活水平的提高，工业的迅速发展，这些和能源的稳定供给是分不开的。 处理能源问题必须考虑经济性、环境保护。 火力发电和水力发电各有利弊，核电站也不是没有缺点，例如初期投资也很大，但进入工作期后可以稳定地供给电力。

《经济》:日本的电力有多少来自核电站？

平田信正: 30%左右。

“经济”:这样高的比率是怎么达到的？

平田信正:日本国内有几家设备企业竞争。 除了东芝能生产核电站设备外，三菱重工业、日立也能生产。 一些企业既竞争又合作。 没有先进安全的技术，就不能在竞争中生存。 这与其他国家不同，日本政府希望国内公司通过竞争提高技术。

“经济”:东芝是怎么做的？

平田信正:在有历史的公司，最重视的是自己的信用。 东芝有130年的历史，其中制作发电方面的设备，参加发电所建设的历史也很长。 1955年开始了核电的调查研究。 在具体的运输中，我们非常重视环境问题，重视质量和交货期。 核电站运转中，无论发生什么问题，我们都会用对外公开新闻的方法来应对。

50年前，日本还没有与这个行业的欧美大公司竞争的实力，但现在在很多方面可以和他们平等地坐下，或者已经可以竞争了。

“经济”:强烈的理由是什么？

平田信正:不断变革。 在竞争过程中，只有变革自己，才能和对方竞争。 外部压力是变革的动力，贪图安逸就没有变革。

《经济》:中国最近缺电。 今后中日之间在发电方面的合作多吗？

平田信正:当然。 如上所述，在电力设备、发电厂方面与中国合作，今后将在相关技术的转让、发电厂设备的选定、合作设计等全方位上取得长足进步。

经营的本地化。

“经济”:东芝在中国有63家公司，有2万多名员工从事。 平田先生怎么管理这些公司？

平田信正:东芝(中国)有限企业像持股企业一样，出资下属公司，进行企业品牌管理、人才培养。 企业的副社长是中国的雷海涛，不远的将来东芝(中国)企业的社长也可能由中国人担任。 过去六年来，我一直在推进经营本地化。

2000年来中国工作了，最深的是中国的变化很快。 可以和中国的一些变化一起拍照，经营公司。 上任后，我先做了两件事。 一个是培养人才，另一个是经营本地化。 如果人才培养，本地化可以自然更快地进行，东芝将成为中国的东芝。

“经济”:经营也如何本地化？

平田信正:我们的经营理念中经常使用“MI ( MI ( Management Innovation经营改革创新)”(六只棕熊)一词。 经营本地化就是其中之一。

另外，我们有虚拟的“东芝中国教育学院”，在这里教育和训练了很多中间管理者。 尽量用中国本地人来选择管理者。 管理层中有不少人来自其他公司。 提高劳动生产效率必须依靠中层管理者比较有效的经营。 今后也会继续加强经营的本地化。

东芝于1972年进入中国，至今已有34年的历史。 其中1991年以后东芝增加了对中国的投资。 我们想在这里建设理想的公司。 独资公司方面比较容易做。 另外，我有在欧美的经验。 合资公司方面我们也可以。

“经济”:你觉得中国的公司文化和日本有很大不同吗？

平田信正:东芝在中国有多年的事业经验，我自己已经在中国从事了将近6年，这里有2万名员工从事。 中国年轻人发现知识水平高，头脑清晰，有工作热情，性格开放。 我在欧美、日本工作过，我认为中国年轻人的水平在世界上是领先的。

时代的变化，知识水平，经营速度，从这些角度来看，我觉得中国比日本快。 如果把日本文化和中国人才结合起来，就可以创造新的公司文化。 这样的新公司文化与现有的日美欧文化不同，是全新的。

设为中国的东芝

《经济》:刚才平田说公司将成为“中国的东芝”。 具体是怎么实现这个理念的？

平田信正:首先要让市民知道东芝是这里的优秀公司市民。 我们想在公益活动方面努力。 2004年和过去2005年东芝获得了“光明公益奖”。 这个奖是中国非常有影响力的公益奖之一。 我们与共产主义青年团中央下属的中国青少年快速发展基金会合作，每年建设两所希望小学，其他方面的公益事业我们多参加，如SARS期、自然灾害期的捐赠等。

“经济”:东芝看到这几年在中国有了很大的迅速发展。 平田刚到中国时事业规模为2000亿日元，但2005年达到8600亿日元，增加了4倍以上。 取得这样成绩的理由是什么？ 今后的目标是什么？

平田信正:只有成为优秀的公司市民，公司才能迅速发展。 没有中国经济的迅速发展，我们企业就不可能扩大规模。 我希望到近年为止规模达到1兆日元，中国事业每年提高20%。

“经济”:平田提出这样计划的依据是什么？

平田信正:中国在2008年有奥运会，之后还有世博会等。 东芝过去在中国以生产为主，近年来加强了在中国的销售，这两年在研发方面迈出了非常大的一步。 在中国并不总是沉浸在日常的经营数据中，如果用50年的时间尺度预测中国的迅速发展，就会得出技术上应该怎么做、投资上应该怎么推进、市场开拓上应该做那些事业等一系列的结论。

“经济”:平田先生似乎已经有了充分确定的战术目标。

平田信正:是的。 我的想法是加强“mi”(经营改革创新)，使经营更本地化。 我们做了这方面的工作，但我觉得还不够。 可以更加本土化，让东芝(中国)成为中国的东芝。 这些将通过加强东芝(中国)有限企业的公司，加强整个集团。 其他还有企业品牌战术、危机管理、员工教育等。

平田信正

从2000年6月开始，他就任东芝企业中国总代表、东芝(中国)有限企业理事长兼主席经营负责人。

平田在东芝企业长期担任能源事业，在国际上与比较多的业务相连。 1994年企业带领未满50岁的平田全面开拓中方事业，其部下是经历、年龄比他大很多的东芝各部长，这令人意外。 当时平田还不是中国问题的专家，他开拓中国业务等于让他在中国创新。 等于把东芝企业未来的大部分交给了他。 平田除了广泛征集东芝老手们的意见外，还在企业内买马，花了半年时间构筑了现在的东芝(中国)企业的框架。

1999年，平田就任亚洲总代表。 现在平田能熟练地使用中文演讲了。 2005年4月，东芝在人民大会堂举办东芝企业成立130周年、中国东芝集团成立10周年的庆祝活动时，他直接用中文发表了演讲。 平田活跃了那天的节日气氛。

平田出生于1945年，1968年毕业于早稻田大学，同年就职于东芝企业。 企业内受到当时总裁、日本金融界领袖土光夫的熏陶，从多年前的总裁渡里杉一郎(现日中经济协会会长、日中东北开发协会会长)经过南征北战，是担负东芝企业未来的几位重量级人物之一。

东芝公司

东芝企业在“财富”世界500强企业中名列第72位。 总部设在东京。 2004年总资产为4兆5714亿日元，销售额为5兆5.8361亿日元，员工人数为16.5万人。

东芝企业主要有三个部门: (1)以电力为中心的社会基础设施部门，(2)电子器件事业部门，(3)数字产品事业部门。

1972年中日建交后，东芝作为首次进入中国的日本企业，开始向中国转让技术，出口电子产品。 1991年以后开始对中国直接投资，1995年以后进一步加强了中国市场的开拓。 2000年平田信正担任中国企业理事长，他开始在中国构筑各方面的综合事业，2001年成立了知识产权部、研究开发部，2002年投入巨资在杭州设立了it工业基地，成立了中国顾客服务中心。 2005年该企业在中国的事业规模将达到8600亿日元。

中国东芝

进一步三步，东芝深入中国社会，成为中国社会的一员

文/本刊记者陈言

东芝来中国设立事务所，在这里投资工厂，到统一的企业东芝(中国)有限企业，分三个阶段，逐渐加深与中国的联系，在此期间把自己变成了“中国的东芝”。

东芝(中国)有限企业副总裁雷海涛对记者说，上世纪80年代，东芝和其他企业一样在北京设立了事务所，后来向中国出口产品，进行了技术转让的贸易。 这时，中国是出口产品的市场，与中国顾客的交流也仅限于这个小圈子。

到了1990年代，情况发生了很大变化，中国从产品出口市场变成了生产基地。 少数外籍管理者、技术人员在工厂进行工程技术管理就足够了。 有些产品在中国销售，出口到其他国家，但直接和顾客见面的除了家电以外不太多。 特别是当时东芝有“e e”(电子和能源)的口号，大马达、大能源项目和顾客直接见面的机会不多。 这个时候，公司和社会的接触开始变多了，结果能接触的人，见识的水平有限。

雷海涛说:“到1995年东芝(中国)有限企业成立时，情况发生了比较大的变化。” 掌管中国业务的企业必须考虑公司整体的迅速发展，这里必须有研发、产品设计、生产、销售、售后服务。 中国全线开展业务后，需要让顾客对公司有比较全面的认识，公司也需要对顾客有更明确的理解。

在中国的研究开发不是简单的技术完成，而是要使产品适合这里的顾客、社会，为这里的顾客提供产品。 “我认为这是东芝在中国迈出的第三步，是深入中国社会，成为中国社会一员的一步。 ”。 雷海涛继续说。

东芝(中国)总裁平田信正认为，要成为真正的“中国东芝”，需要扎根中国、以人为本的经营本地化这三点。 公司必须一直在中国迅速发展，这扎根于中国。 以人为本，不仅仅指东芝的员工，也指所有的客户。

经营本地化不仅是人员的本地化，企业经营模式的本地化也包括在中国的技术开发。 雷海涛说:“三年前，我们在杭州制造笔记本电脑的时候，很多软件、硬件的开发都是我们自己做的。” 这样的技术开发是东芝(中国)企业走向独立，自行运转的基础。

“公司的经营国际化，但劳动力本身多样化。 雷海涛说:“技术必须在生产、销售之前一直走。” 如果本地有自己的技术，国际化和多样性就可以集中在这里。 东芝要成为中国的东芝，重视技术开发的理由就在这里。

来源：千龙新闻网