财讯：巴纳德论经理人员的职能

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邹治平

经理的作用与组织的活力和持续所需的所有员工有关，至少在组织必须通过正式的协调运营的情况下是如此。 经理的职责是维持协同工作的系统。 经理的作用不是个人的。 我们谈论的经理的作用就像对身体其余的部分包括大脑在内的神经系统。 神经系统指挥身体的各种活动，使身体更有效地适应环境，维持生存。
——伯纳德组织是一个巨大的合作系统，具有合作意愿的人有一定的目的，以新闻交流为第一信息表达渠道。 新闻交流在组织快速发展过程中起着极其重要的中心作用，处于交流系统中心位置的人必须调整和控制整个系统的正常运作。 这个中心位置的人物是伯纳德说的经理人员。 经理的职责至少与组织必须通过正式协调运作时组织活力和持续所需的所有员工有关.。 但是，必须证明组织中的所有员工都不是管理业务。 只有维持组织运作的专业化员工才是这样的，并非经理的所有员工都与管理职能，即协调别人的活动有关。

正如伯纳德所说，一家企业的社长亲自销售商品，大学校长直接给学生上课等类似的员工不属于组织的管理业务，但他此时只是起着普遍的组织成员的作用，而这些员工则是特别 事实上，经理的员工是管理业务和非管理业务的混合体，经理的作用维持着巨大复杂的合作努力体系，他不是管理集团，而是协调和指挥组织的一系列活动。 他不是独立的个人，其活动是非个人性质，依赖于组织整体活动和组织其他成员，以及组织整体活动休戚的关联、相互联系和相互影响。 因此，伯纳德使经理的基本角色与组织的各要素，即合作意愿、合作目的、新闻交流相对应。 经理的作用是①认为是提供新闻交流的系统②提出并制定促进必要的个人努力③目的。

一、维持组织的新闻交流系统

一个组织，特别是复合组织，需要新闻通讯中心和相应的经理。 经理位于新闻交流中心这个重要职位，其任务非常繁重。 他必须先设置组织新闻交流系统的各个职位，然后在各个职位配备合适的人员。 这两项事业实际上是同一事件相辅相成的两个方面。

组织结构

组织结构实际上是组织职务的明确化，每个职务都有相应的责任，这些多以组织图、职务证明书、分工规定等形式切实表现。 这包括组织进行的业务协调，即目的分解为辅助目的、特殊化、任务等可获得的人员服务种类和数量协作系统，是实现这个目的所需的人员种类和数量必要的诱因； 这些要素可以结合的地方和时间等。 事实上，这些因素相互影响，属于经理的角色范畴。 伯纳德假设在个别研究组织结构时，这些因素是战术因素，其他因素不变。 但是，除了组织的目的以外，组织的结构可能会变更，影响所有其他因素。

人员配置

这包括选择经理和安排普通管理员。 (一)经理人员的选择。 经理对素质和能力的要求和措施主要表现在以下三点。

第一，组织人格。 组织对经理人员要求的唯一最重要的贡献也是最普遍的素质，忠诚，这种组织的人格，即人们通常所说的“责任感”、“稳定性”、宗教组织中的“完全皈依”等，组织对经理人员的

第二，提供比较有效的诱因。 与组织中的其他成员一样，为经理提供适当有效的诱因。 一般来说，有形诱因很少得到个人忠诚和皈依等贡献，而且物质诱因和其他积极诱因也很少达到这个目的。 所有组织都在困扰如何为经理提供适当的诱因。 但是，对普通人来说，威信的兴趣、工作兴趣、组织骄傲等诱因对经理的人更重要，但有形的物质诱因稍差，物质诱因容易提供，有形可见，但对伯纳德来说不够，成功。 但是，对商业组织来说，物质诱因往往看起来更有效。 因为在这样的组织中容易提供物质诱因。 更重要的是，只有物质诱因才能更好地强调经理的特别地位，其他诱因总是相同的，不能更有效地显示经理在不同组织之间担任职务的差异。

三是个人能力。 经理的组织人格被肯定后，接下来必须其个人能力合格。 伯纳德将组织所需的经理能力分为两类:正常能力和专业能力。 前者指通常的机敏性、广泛有趣、适应性、调节能力、平静、勇气等后者指的是特殊的素质和以获得的技能为基础等方面的能力。 第一类能力很难评价。 那是个体的内在特征，是个体素质、经验等因素综合影响的结果，因为短期内培养或变化不太容易。 第二种能力，即专业能力比较容易鉴别和培养，可以通过外界传授、自我学习等手段达到目的，而且通过经理人员解决具体组织事务时的表现和结果等现象比较正确地评价他这方面的能力水平 在许多情况下，在组织权威系统中的经理需要更全面的能力来控制和协调整个组织的正常运行。

这样，组织经常在经理周围部署在时间、劳力、技术力量方面给予帮助的专家参谋，弥补经理由于各种理由可能无法考虑的不足。 (二)通常人员配置。 这包括人员选拔、晋升、降级、解雇等员工，这些也和部署经理一样是维持组织新闻交流系统的本质要素，没有这些就不存在组织。 人员选拔，特别是人员晋升、降级、解雇等经常被决定为监督和被称为“控制”的功能。 这个过程的具体运行机制和上述部署经理人员一样，对他们的组织人格、个人能力有同样的要求，同时组织也必须及时提供适当的诱因。

但是，对于经理的配置，对通常人员的个人要求和提供的诱因可能会稍微降低，但不一定如此，要具体处理具体情况，根据在组织内的地位明确是很重要的。 (三)保持非正式管理组织的新闻交流。 这要求经理必须在心中确立“非正式管理组织”的概念，努力保持新闻交流系统的畅通，为正式组织的新闻交流提供必要的补充和保障。 经理有很高和全面的要求。 这包括经理的教育、经验、年龄、性别、个人特征、威望、种族、国籍、信仰、政见、出身经验、态度、语言、个人风采等多种特殊的个人优势。 这些要求不仅包括一般认为的经理能力比较，还包括国籍、信仰等与能力无关的因素，受到与业务能力无关的许多背景因素的影响，经理具备这些综合条件才是非正式的

伯纳德认为，在非正式管理组织的运作中，必须尽量避免通过正式渠道进行交流，不要提出应决议的事项(例如发布命令)。 否则，经理的负担会加重，也会影响尊严和客观权威。 另外，在非正式组织中具有强影响力的个体不一定适合担任正式地位。 因为质量高、有较大影响力的个体在正式公务职位上可能过于紧张而无法有效发挥作用，这种情况下，他在非正式组织中的作用和功能可能会变得更大。 另外，在非正式的管理组织中，过度的和谐和融洽也是有害的，辩证地认为“只有一个想法”的态度过于固定，个人的责任感容易受损。

二、让个人提供必要的服务组织的经理人员需要消耗巨大的精力来达到这个目的，有些员工不需要他亲自经历，但整个流程的大局策划和安排还需要他来决定。 这首先体现在两个方面:人们需要在与组织建立合作关系的组织中，在这个过程中同时进行工作。 一是他们给组织带来有趣的事情。 二是说服他们，提供诱因等，让他们能加入组织和合作关系，即组织。 要让新加入的组织成员为组织提供服务，只有在被招募者为组织提供真正的服务的情况下，组织所做的相关的其他员工才有价值和意义。 大部分组织试图使其成员获得组织两倍的贡献力，对此也可以采取各种措施和手段来实现这个最终目标。 如果教会希望其信徒永远忠于组织，他们会利用各种比较有效的手段加强信徒的信仰。 政府为了让其成员提供更多的服务，加强对成员的教育，加强多提供爱国心、忠诚心、纪律性等服务的手段。 也就是说，组织为了提高其比较的有效性、持续性和效率，总是根据环境需要实施各种措施刺激成员的服务意识和献身精神，为组织提供越来越多、更好的服务。

三、提出和制定组织的目的是组织的三个组成部分之一，目的的制定和分解是组织决策过程中的重要工作，组织经理人员当然应该在这项工作中承担重要责任。 他不仅要制定目的，还必须努力让组织的所有贡献者接受目的。 这两个员工对经理来说不是得不到的事件，有时必须把一部分员工授权给其他管理者完成。 在这方面可以减轻经理员工的负担更重要的是让组织的其他管理层和一线员工更清楚地理解和认识组织的目的。 制定目的终归是一种手段，制定目的是实现它，最终促进组织的迅速发展。 因此，只要经理的批准有助于保持整个组织的相对有效性和效率，他就不需要独占所有员工。

事实上，经理批准后，目的被分层，其实现方法也逐渐具体化，非常有助于实现整个目的或基本目的。 当然，在这个过程中，组织的协调工作是必不可少的，目的在细分和执行过程中可以保证和监督不“变形”，即违背组织的最初目的或通常目的。 伯纳德说，在组织目的的制定过程中，经理人员通常只需要负责目的的制定，通常目的的分解和细分工作可以完全授权给下层部门经理或通常管理者来承担。 但是，这些下层管理者必须进行目的分解、传达和相应的协调工作，以便组织整体团结起来实现这个目标，此外，还起到经理和一线员工的纽带作用，经理明确理解目的的具体执行情况

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来源：千龙新闻网