财讯：公司家族or家族公司：黄宏生黄光裕命运大不同

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同样的监禁经验把黄宏生和黄光裕这两个“黄姓公司之王”联系起来，但在“越狱”控制着公司的情况下，两人走的是不同的路。

文| cei记者孙宏超

陈晓和黄光裕的摇晃终于在陈晓结束了，但这一年持续下去对国美(微博)产生了很大的负面影响。 家族公司的创始人和职业经理的争执也浮出水面。 这使得很多民族公司放松了引入职业经理人的步伐，或者在职业经理头上戴着越来越多的“锤子”。

但是，事实上，充分的放权不一定会影响家族公司的迅速发展，和黄光裕一样陷入监禁灾害的黄宏生为此提供了经典的例子。

同是上市公司的创始人，同是家族公司的领袖，与黄光裕的执拗相比，黄宏生成为了悟道者，让张学斌(微博)、杨东文等职业经理掌握了权力。 这也不会使创维(微博)股价上涨，公司几乎没有受到不良影响。

尊重个人权威的支配风格，继续叛乱黄光裕的新旧部下。 国美的未来也笼罩着深深的阴影，这些影响可能多年后才能看到。

黄宏生在“陆强华事”后进行的深刻反省使创维走上了平稳快速的发展道路。

黄光裕永远称帝

事实上，黄光裕拒绝承认国美是家族公司。 他是公开的。 “在家族公司，家族都是皇亲国戚，很高，谁也管不了。 我的公司没有这个问题。 我的家人既有人管理，也有人管理。 我大致由有能力的人管理。 ”。 但事实上，血缘关系依然占据着国美的主要管理互联网。 黄光裕多年来在操纵国美的经营过程中，其母亲管理着国美投资企业，他妻子杜鹃花也保养着香港国美。 随着陈晓的离开，杜鹃花也完成了对国美高层的管理渗透，全面管理了国美的运营。

更重要的是，在被警察拘留之前，黄光裕在国美一言九鼎。 曾经在业界广泛流传着关于黄光裕的段子:总裁会后，如果最终不理解黄光裕的意图，几个大运营负责人就不能直接指示黄光裕，互相打电话推测黄光裕的根本意图，只有大家先一致，才最终实现。

根据公开资料，从2002年末开始黄光裕再次个人操作刀国美后，国美的人事变动极其剧烈，在2003年3月到11月的半年多内，国美原14个区域和总部先后有14名总经理、6名经理一级的中高层人员离开 无论是为国美担任10余年、常务副社长、国美集团总经理等的元老级人物何炬，都对新的人事变动中的安排不满，于2004年夏天转移到中国建材集团投资的易好家商业连锁有限企业，就任总经理。

面对敢拆自己台的老臣，黄光裕更不留手，在易好家开业前3天，黄光裕向各大制造商发出了“通函”，威胁合作制造商们“不要直接或间接与易好家发生任何业务关系”。 之后，将易好家收入麾下，直接切断了哪个火炬领域内的后路。

经过几年的频繁调整，特别是经历了多少火炬、张志铭之后，黄光裕在国美内部的“权威”达到了顶峰，在他的管理风格中，远远重于信息表现。

黄宏生“君主立宪”

其实多年前，黄宏生和黄光裕看起来没有变化。

1996年，陆强华应邀加入创维集团，就任创维集团中国区营销总部总经理。 当时创维的年销售额是78亿元。 陆强华根据自己的营销战略，2000年离任时，创维年销售额达到434亿元，两年前进入领域5强，坏账总额奇迹般地控制在销售总额的千分之一的范围内。

陆强华创造了独特的被称为“集中控制式”的营销模式，其核心是总部必须集中管理财务和物流。 但是，对渴望进一步扩大生意的黄宏生来说，陆强华的这种营销模式显然很冷静，灵动不足。 这种营销观念的冲突终于引起了黄陆矛盾。 没办法，黄宏生决定“不改变主意改变人”。

2000年8月1日，黄宏生通知陆强华，必须调整其工作，第二天陆强华被免职。 在过去的两天里，创维任命杨东文代替陆强华的职务。 陆强华不接受新安排，双方变脸了。

2000年11月4日，陆强华率领原创维的150多名营销精英加盟高路华，就任新成立的三菱电器集团社长兼中国销售总部社长。 然后陆强华就创维集团拖欠工资、擅自解除录用合同，将黄宏生告上法庭。 2001年1月16日，深圳市劳动仲裁委员会第一次审理此案。 5月21日，深圳市劳动仲裁委员会做出判决结果，陆强华1000万元的赔偿要求被驳回。 随后，陆强华向深圳市中级人民法院上诉。 深圳中院于2001年12月24日在终审判决中陆强华败诉。

这次的事让黄宏生深刻反省，在权力和公司的迅速发展面前，他其实做出了很难的决定。

2001年，黄宏生和当时海南椰树集团的张学斌在海南的酒店彻夜谈话，他说张学斌和“要成为中国索尼”。 这个愿景感动了张学斌，张学斌的决定是和黄宏生一起做的。

当时的张学斌担任中国区总裁，管理总部的投资和人力资源，不管理彩色电视业务。 仅仅一个月后，张学斌提交给了当时强大的上司黄宏生，成立了彩色电视事业部，同时要求该事业部的经营权、人事权、财务权等，要求3000万元以内不需要上司批准的权力。

黄宏生同意了。 但是放权后的黄宏生暂时不太适应，他在习性上布置了很多具体的工作。 有一次，黄宏生召集营销部门开会，称赞和直接指挥区域经理们。 张学斌和时任营销总经理杨东文找到黄宏生，严肃指出。 “如果这些具体的事件你也管理的话，职业经理就无法开展工作。 公司也不需要雇用职业经理。 只需要把职业经理变成一个麦克风，也不需要浪费。 助理，你只需要找秘书就可以了。 ”。

那次对话成为了创维实现职业经理人管理公司的象征。 之后，“老板成为老板的事件，经理成为经理的事件”成为了共识。 张学斌说，自己不是贪婪的权力，只要有这些权力，就能保障自己的职责顺利履行。

授权就是这样在黄宏生的希望和被强迫的许多复杂感情的交错中，一点点转移到张学斌身上的。 业主和职业经理之间的信任也逐渐建立起来。 当然，获得黄宏生最大信任的根本是业绩，2000年创立维度还损失了近1.3亿元，2001年赤字盈余，2009年度创立维度集团的销售额更达到227.7亿港元，比上年增加48.5%，持续的路径

这个早期埋藏的种子也平安地度过了创维和黄宏生本人最痛苦的时期。

公司的家族or家族公司？

2004年11月30日，黄宏生被香港廉政公署逮捕。 创维数字当天强制停止，股价收于2.72港元。 当天，黄宏生去香港发表了中报，但由于突然的事件，局面异常混乱。

深圳创维总部的干部们此时已经联系不上黄，准备和黄宏生汇合的张学斌不仅震惊了，而且满是雾。

这时黄宏生通过董事丁凯向张学斌传达了两项口头指令:一是理事长的职权暂时行使给他，二是赶紧向政府报告。

之后，事态的迅速发展成为国内公司危机公关的典型例子。 以张学斌为首的职业经理“守卫内阁”稳定了局面，暂时离开创维北上创业的杨东文也紧急回到企业渡过难关。

应对这场危机，突然失去老板引导的创维上下可以说是“三军用生命”，这是黄宏生的幸运，其实是必然的。 事件发生仅两周的12月中旬，黄宏生家族成员自主退出创维上市企业董事会和管理层，标志着黄氏家族和创维分离，董事会成员都是职业经理和“空降兵”。 黄宏生的充分授权给了张学斌们充分的运营空之间。

对职业经理和员工来说，经历炼狱的黄宏生也更慷慨，他在监狱里写信要求管理层“瘦身自助”，具体目标是2007/2008年度价格下降4亿港元，同时从省出来的这4亿元中的一半开始管理

很明显，在黄宏生眼里，他的公司是个大家族，黄氏的家族也是这个公司的家族的一员，如果公司好的话，他不在乎在这个公司的家族中是否担任族长。

同一个狱中的黄光裕选择了另一条路。

2008年底胡润公布了中国公司现金富豪排行榜，黄光裕因数次减持和股票销售而向上市企业，掉了袋子，掉了135亿港元真金白银，成为国内公司家现金的第一人。 这也可以说是黄创业乃至上市以来从“纸富贵”向“富豪”的质性飞跃。 但是，除了黄自己和家人，跟着他创立国美的外国高管一股也分不开。 黄光裕多次强调:“各公司都有自己的制作基础和管理模式，上层持股不一定是最好的处理对策。” 在黄光裕眼里，国美是黄光裕家族的，国美也逃不出家族公司的笼子，不管这家公司是否良性迅速发展，它总要叫黄。

根据创维的经验，即使没有上司的亲和力，管理结构规范完整的公司也可以稳步前进。 黄宏生曾经的痛苦变革，看起来是预先填补的。 否则，我很难想象2000年的创维能度过2004年的危机。 2009年4月，黄宏生一年前被安静保释出狱，继续与管理团队保持距离，没有返回创维管理层，也没有在公开场合讨论创维事务。 继续担任创维理事的妻子林卫和平先生作为创维数字第一位股东发挥了影响，享有权益。

现在黄宏生的乐和黄光裕的担心有了鲜明的应对。 这也对公司经理和家族公司管理者的关系作了最好的证明。

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来源：千龙新闻网