财讯：麦当劳在华比不过肯德基：没有太多本土化理念

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年麦当劳(微博)成功在中国开设了200家新餐厅，创造了中国年度开店的新记录。 因此，中国跃进为麦当劳世界第三大市场。 迄今为止，在中国大陆开店总数超过1，400家，计划每年开设近250家新餐厅，但与在中国开店总数超过3200家的同行其他公司肯德基(微博)相比，有很大的差距。 从世界范围来看，麦当劳和肯德基不是同一水平，无论是连锁店的数量还是销售额，麦当劳都远远高于肯德基。 为什么在中国正好相反？

在产品本土化方面，肯德基员工做得很好，进入中国之前开始熟悉和理解中国文化基础，然后选择最接近中国居民生活习惯等的新加坡作为考试，然后在组织方面做很多配置的员工，中国书 从2000年开始，肯德基邀请了40多位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发了适合中国人口口味的产品。 自2002年推出“早餐粥”以来，肯德基相继革新了豆浆、油条、烤饼、粥等一系列中餐，中式主要饭菜米饭也成为其主要产品之一。 麦当劳的本土化产品屈指可数，2004年首次在全国餐厅推出汉堡包以外的主食“五色菠萝卷”和“五色到牛菠萝卷”，这是中国的本土化主食“珍宝三角” 麦当劳只是想把自己的理念扩展到其他国家，很少考虑与当地文化的联系。 从麦当劳的一系列对外展开也可以看出，中国的经营没有什么本土化理念。

从经营模式来看，肯德基以战术特许经营的方法领先，麦当劳也尝试了特许经营，但最终还是做不到。 通过肯德基的本地化战略，仔细研究了符合谨慎谨慎的东方人投资心理，成员国风险为零的专利方法。 受益人支付联合合金后，如果达不到利益点，损失将由肯德基承担。 加盟店经营良好后，2、3年后，肯德基通常以1~2倍的成本回购加盟店。 这种方式大大满足了中国本土投资者的诉求。 因此，肯德基规模的扩大和迅速的发展速度超过了麦当劳。 麦当劳从进入中国之日开始，就对中国的投资经营提出了很高的要求。 其出发点是，万一发生经营不完备的情况，会威胁到世界连锁餐饮业中“洋老板”的企业形象。 这是不可接受的，令人害怕。 因此，害怕的麦当劳选择了单一的直营连锁模式，这种方式的弊端是加强了麦当劳对自身资金的依赖，延迟了麦当劳在中国的扩张。 百味三明治连锁店的门店数量超过麦当劳时，坐在世界连锁餐厅老板的位置上，这个昔日的快餐业巨头已经无法控制了。 现在的麦当劳正在实施各种各样的战术，预计在中国的年度投资总额将比去年增加50%。 比如麦当劳开放了特许经营，在汽车餐厅建立了更健全的销售网络，获得了更大的市场规模，商店的数量远远不及对方肯德基，而麦当劳则是全天候的餐厅和麦乐

其实对这时的麦当劳来说，迅速发展的速度和规模确实很重要，但是放弃“老板”的心情，开发适合国内顾客的产品、服务，开发适合投资者的加盟创新方法更重要。 虽然真的没有在骨子里考虑本土化，但是单纯增大其扩张规模的方法是失败的。 另一方面，出海远航的中国大型国内公司应该放弃以前的“老板精神”。 因为只有充分融入对方的文化，创新符合当地顾客诉求的产品，创新符合当地快速发展模式的经营方法，立足当地化战术，才能使自己立于不败之地。

中插:对麦当劳来说，迅速发展的速度和规模确实很重要，但放弃“老板”的心情，开发适合国内顾客的产品、服务、投资者的加盟创新方法更重要。

作者是正略钧策管理顾问

来源：千龙新闻网