海底捞赴港上市 如何变成自己最讨厌的模样？

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甚至海底捞也将上市，每个人都为这个曾经的第一个红色餐饮网络鼓掌。然而，海底捞上市后，各种问题频频出现。今年7月，海底捞官方网站上发布了关于食品安全检查处理的通知。通知显示，2018年，15家门店出现了食品过期、手术室飞虫、排气管老鼠、员工不规范操作等各种问题。

在中国餐饮市场，知名企业可谓数不胜数。如果有一家公司没人能学，那么几乎每个人都会脱口而出:海底捞，的确，一本名为《海底捞你学不到》的书让海底捞不仅成为中国餐饮业的第一个网络红人，也是各大商学院讨论过的经典案例。现在海底捞很快就上市了，但是它已经暴露出很多问题。今天，我们将讨论海底捞如何向大家学习。

1.海底捞是如何成为资本家的？

据彭博社援引知情人士的话说，海底捞寻求高达10亿美元(78亿港元)的首次公开募股将于下周获得批准，并计划于8月23日在香港证券交易所举行听证会。上周，有报道称海底捞暂定于9月10日赴香港上市。

据悉，海底捞上市的估值在90亿至120亿美元之间，贝莱德、中投和高淳资本最有可能在海底捞基石投资者的竞争中胜出。

今年5月17日，海底捞国际控股有限公司提交了在香港证券交易所上市的申请，高盛和招商银行国际为共同发起人。海底捞创始人张勇及其妻子舒萍共同持有公司已发行股本总额的62.70%左右。

本次ipo募集资金的使用，海底捞募集资金的60%将用于扩张计划，20%用于新技术的研发和实施，15%用于偿还贷款，5%用于一般营运资金。

甚至海底捞也要上市，每个人都为这个曾经的餐饮第一网红喝彩。然而，在海底捞上市的时候，各种问题频频发生。今年7月，海底捞官方网站发布了食品安全检查。公告显示，2018年，15家门店出现了食物过期、手术室飞虫、排气管老鼠、员工操作不规范等各种问题。问题解决后，

8月21日，著名的网络媒体《嗅虎》写了《冷海捕鱼》。这篇15，000字的文章将海上捕鱼问题推到了风口浪尖。也许超过15，000个单词仍然太长。我们不妨用我们的视角来看看海上捕鱼是如何变成我们最讨厌的样子的。

第二，海底捞，它曾经学不会

2011年，清华大学客座教授黄铁鹰发表了《你学不到海底捞》一书，成为《哈佛商业评论》进入中国以来最具影响力的案例。自此，海底捞成为中国各大商学院的研究对象。

读《海底捞你学不到》，海底捞是一个充满温暖和温柔的大家庭。在这个大家庭中，张勇的父母，一位来自四川的精力充沛的父母，当时是海底捞。无论是老板还是员工，每个人的学术水平都不高。如何组织这群人？张勇的方法是将他的员工视为家庭成员，通过完全授权实施高度的“人治”

马克思在《资本论》中反复强调，人才是一切活劳动的基础。张勇通过充分激发每位员工成为作家的热情，成功地使海底捞拥有了不可复制的商业模式。根据海底捞的说法，“如果员工想做好这份低技能的工作，关键不应该是如何培训员工做好这份工作，而是如何让员工愿意做好这份工作。”只要员工愿意努力工作，你就会赢！”事实上，海底捞当时真的把员工当成了家庭成员。

根据这本书，我们这些在张勇生活了很长时间的人都知道张大哥的钓鱼不仅是为了赚钱，也是为了改变我们的命运。因此，海底捞宁愿开更少的商店，赚更少的钱，也不需要空减少军队。如果它不能培养一个合适的商店经理，它就不会开商店。

在这样一套纯人治的企业管理中，海底捞创造了一个又一个企业奇迹。正是这个奇迹让海底捞真的觉得自己学不会。

第三，大海捞针掉进了祭坛

如果2011年只有海底捞一家公司留在黄铁鹰写书，从某种意义上说，海底捞已经成为中国企业管理中的乌托邦，一种以最简单的管理价值观为基础的家族式管理模式，实现了一种没有泰勒科学管理模式的中国特色，符合中国文化的理念。如果一定要用什么来形容海底捞，那时候的海底捞几乎可以与丰田的精益管理模式和星巴克相提并论

然而，这并没有错。正如马克思所说，家庭文化中的自愿劳动是在资本私有制条件下异化的。正如海底捞的负责人张勇在2015年接受老虎嗅嗅采访时所说，张勇声称，“我是一个资本家！”他不想再当老大了。当时，海底捞有2万多名员工，管理层只能依靠体制而不是家族关系。

近年来，有人说海底捞的管理不再是一种家族文化，而是直接针对华为。根据老虎嗅嗅研究的结论，海底捞做了三件非常重要的事情:

首先，用钱完全束缚员工。2011年之前，海底捞是员工的家。除了拿海底捞的工资，还有许多对家的依赖。然而，海底捞逐渐发展壮大后，它对员工的维护就是金钱。“给钱，给足钱”几乎是海底捞对各级员工最大的刺激和推动力。根据网上公开数据，320家门店有50家，员工人均成本为62000元。员工人均成本为3.9万元，海底捞几乎是员工的1.6倍。高工资使海底捞能够束缚员工。

第二是恐惧地管理企业。海底捞采用师徒制来管理店铺经理，店铺经理可以从学徒的餐厅获得比经营自己的餐厅更高的利润率。同时，海迪劳在abc一级管理商店经理。如果是A，那就是一切，优先考虑开店，C级店的店长不能开新餐馆。如果它被评为C级两次，它可能会被解雇作为商店经理。与此同时，C级店经理的主人也会坐在一起受罚。因此，C成了海底捞店经理的一种恐惧，而名为C的店经理不得不公开曝光，甚至被迫蘸芥末和吃黄瓜等。这些恐惧已经成为海底捞迷人的一面。

第三是用严格的指标来赶走工作。乘客数量和周转率也成为海底捞所有员工考核的另一面。当评估乘客数量时，员工们都很着急。否则，为什么海底捞总是帮你在锅里洗碗？例如，在海底捞的乘客数量评估中，它需要翻台六次。如果达不到，评级将是无望的。当然，让客人吃了就赶紧走。这是数据拉动的结果。因此，我们看到许多已经改变的东西，比如“老鼠门”，例如，对效率的极度渴望。

通过以上三点，海底捞确实取得了成功，店铺数量增长迅速。在海底捞成立的头20年里，总共开了76家店，平均每年不到4家。2015年，海底捞开了36家店。2016年，它开设了32家店铺。2017年，其新店激增至98家。海迪劳在招股说明书中写道:我们目前计划在2011年开业

事实上，如果我们只研究一个普通的公司，这些管理系统可能已经有点冷了，而且根据老虎的气味，它们已经有点冷了。然而，根据西方科学管理理念泰勒体系，这一套管理实际上并不过分。这不正是系统管理希望追求的吗？

最大的问题是海底捞文化的本质已经改变了。海底捞不再是一个温暖的家，而是一个资本驱动的资本化企业。管理海底捞不再是一种文化，而是一种严格的制度。这时，海底捞不再是一家中国的火锅餐馆，而是一家美国公司，就像丰田创造了一个充满人文光辉的精益管理理念一样。然而，最终，精简的科学管理取代了精益管理。根本原因是海底捞的家庭文化和丰田的精益管理都不是最适合资本的生产方式。也许当企业还很小的时候，这种文化驱动力可以压倒资本。一旦企业足够大，文化将不可避免地屈从于资本。

海底捞很快就要在香港上市了，上市应该不会有什么意外，除了海底捞已经是另一个海底捞了，火锅店“海底捞你学会”估计已经被淹没在历史的尘埃里了。

我曾经听人说过，当你不能再拥有它的时候，你唯一能做的就是不要忘记它。-"时间的灰烬"

来源：千龙新闻网