十大独角兽创始人：是如何从估值千亿到万劫不复的

本篇文章6123字，读完约15分钟

创业是九死一生。如今，独角兽公司从诞生之日起就拥有10亿美元的市场价值，这比以前要短得多。在蜂拥而至的创业大军背后，只有少数成功人士——许多曾经受到资本或公众青睐的优秀团队，随着一波又一波初创企业的兴起而被消灭。从扩张到收缩，从激进到休眠，从资本市场的宠儿到品牌的消亡...无数创业公司已经成为独角兽进程中的炮灰，我们可以从血和泪的教训中看到资本市场的狂热和残酷。

在寒冷的冬天，互联网创业的热情依然不减。在生存或死亡的折磨下，企业家通常通过两种方式提高他们成功的机会:一是做正确的事情，二是避免做错误的事情。

做正确的事情会把我们引向正确的方向，避免错误的事情，让我们知道我们可能会死在哪里，然后不去那里。这一次，“狩猎云”挑选出了10只衰退或死亡的创业独角兽，并分享了它们“得不偿失”的宝贵经验。

柯凡

在最辉煌的时候，万科宣布销售规模达到20亿元，目标是2011年达到100亿元，2012年达到300亿元，2015年超过1000亿元。当时，他甚至说“收购lv”，使万科在5年内成为一家规模1000亿元的公司。不到五年后的2012年，万科的市场份额逐渐下降，曾经宣称的300亿元的销售额不见踪影。

事实上，早在2011年6月，万科就宣布已任命CICC、花旗集团、瑞士信贷、高盛和摩根士丹利负责其ipo，预计将于2011年第四季度完成，预计融资10亿美元。然而，由于年底库存过多和资本环境恶化，ipo未能如期进行。

据公开信息显示，截至2010年6月底，万科存货总额为1.98亿元，期间积压日益增加。最严重的时候，万科的存货高达20亿，债务超过10亿，每月净亏损8000万。2012年，万科的市场份额不到2%。2014年初，万科不再出现在相应的名单中。

失败的原因和教训:

1 .盲目扩张使人浮于事

“2011年，万科最忙的时候，公司员工超过1.3万人，仅总裁一级就有三、四十名领导，但万科一步步陷入危机。”陈年曾写道:“现在回头看，公司越忙，花钱混日子的人就越多。为了实现年销售额100亿的目标，万科曾经推后需要扩大多少个类别、库存单位以及需要多少人来承担这样的业务量。按照一人管理七人的原则，公司将有几十名副总裁和两三百名董事。”。

为了精简团队，2013年，陈年决定将公司从西二环的高端写字楼搬到南五环的亦庄。

2 .不够集中和极端

这正是雷军对万科的评价。陈年说:“2013年8月29日，我请他去万科做客，是为了泄愤。我清理了空半层楼，挂上了所有万科的样品。当我和雷军走在数百个衣架之间时，我感到很尴尬，因为这是我第一次看到这么多真正的产品。我沮丧地发现它们都卖不出去。雷军说，他觉得自己不是站在一个品牌店，而是一个百货商场市场。”

万科最大的问题是，它没有专注于一个产品，也没有一个真正可以销售的产品。陈年还公开警告企业家，经营一个品牌最重要的不是营销、推广和说服投资者，而是做好产品的信心、耐心和决心。

3 .管理不善和库存过多

商品的订单数据是由企业对销售数据的分析结果决定的。然而，万科多年来未能有效整合订单和用户信息数据，这是库存激增的主要诱因。这个问题也直接导致其ipo受阻。

4 .盲目追求上市，管理漏洞频繁

为了加快上市步伐，万科扩大了业务规模，加大了广告宣传力度，以促进销售。同时，为了优化财务报表，公司还通过裁员削减成本。引人注目的进展只是上市的唯一目标。当ipo计划搁浅时，一些高管相继离职。

Kaixin.com

2009年，“种菜”应用的兴起引发了“全民偷菜”的热潮。有一段时间，快乐人的信息用户注册数达到3500万，用户增长率高达500%，估值超过1亿美元。2010年11月，幸福人信息成功获得腾讯的战略投资。

然而，在不到一年的时间里，2011~2012年，Kaixin.com人均居住时间从最高的40分钟下降到不到10分钟。2013年，由于社会商业的阻碍，《快乐人》将他们的信息转化为游戏。从2014年到2015年，其社交平台收入比率从38.77%降至22.59%。2016年，辛凯。com的母公司快乐人信息公司以10亿元的价格出售了一家上市公司(300044，收购)。

失败的原因和教训:

Kaixin.com创始人兼首席执行官程炳浩公开发表了一份文件，以恢复他8年来的创业心态。他说，除了个人原因，如缺乏销售和营销经验，他喜欢设定过高的目标，但忽略了实际情况，还对业务做出了两个思考:

1 .偷蔬菜和停车也有一个生命周期

社交游戏不同于传统游戏，传统游戏可以不断改变新的主题和新的游戏方式，但社交游戏的乐趣在于人与人之间一种新的互动娱乐形式——善意的玩笑，它经历了几个改进和创新——从买卖朋友到争夺停车位再到偷蔬菜，人们对这种玩笑的笑声已经耗尽。用户不会对一个社交游戏失去兴趣，他们会对所有的社交游戏失去兴趣。

2 .熟人不仅仅是社交的需要，也不能成为支持产品的最大支柱

Kaixin.com用户的主要目的是偷食物。它们出现后，因为我们推送社会信息(照片、日记等)。)在feed stream中，用户被朋友的照片日记吸引来参与评论。

然而，当用户不想偷食物时，一个人的熟人和朋友的数量是有限的，并且产生的内容和交互的数量越来越少。那时，主要是电脑冲浪，用户开始缺乏动力频繁打开Kaixin.com查看是否有来自朋友的新消息。加剧这种情况的因素有:老朋友刚刚在网上看到的惊喜已经过去，不在一起工作和生活的朋友缺乏持久的话题，同事和上司的存在有一个无形的局限。

此外，微博和微信的兴起，以及开放平台的推出较晚，也被认为是辛凯用户活动减少的几个因素。

人人网

2005年，人人网的前身清华校园内诞生，创始人王星将“基于人际关系的社交网络”的互联网模式引入中国。后来，每个人都把它卖给了千橡树互动公司的老板陈一舟。2009年，“内部网”更名为“人人网”。将用户定位从校园传播到全社会。

2011年，Renren.com以“中国脸谱”的光环在纳斯达克上市，迎来了它的巅峰时刻。2015年初，当所有人都认为所有人都会效仿facebook的做法，成功地为全民改造社交产品时，Renren.com在官方网站上发布消息称，所有人的内部信件功能都将离线，但他承诺将永久保留内部信件内容。

同年6月，人人公司收到了董事长兼首席执行官陈一舟和首席运营官刘建的私有化要约。根据提议，两家公司将以每股4.20美元的价格收购人人公司尚未持有的所有已发行股份。此后，Renren.com将成为一家私人公司，并正式走向退市。

失败的原因和教训:

1 .作为一名商人，陈一舟很少关注公司的产品创新、用户体验和技术研发，他更喜欢投资来快速赚钱。这位商人的想法极大地影响了每个人的战略投资布局的协同性和有效性。

2 .定位不清和创意差是致命的伤害。微博流行时，大家都关注新闻的内容属性，但实际操作严重滞后；当微信开始流行时，每个人的移动客户端都再次走上了模仿微信的道路。分散的产品布局不仅导致每个人对自己的社交平台定位混乱，而且忽视了主要产品的集约化培育。当用户找不到明确的平台定位时，他们的品牌形象会急剧下降，甚至被淹没。

3 .缺乏有效的内容生产机制，垃圾共享十分猖獗。深入挖掘学生的用户价值应该是人人网的核心资产。但是它并没有建立基于校园文化的社交产品。结果，用户不仅没有传播到整个网络，而且失去了原来的学校用户。

Lashou.com

2008年，团购网的创始人groupon在美国崛起，并在全球迅速扩张。与此同时，团购网站在中国如雨后春笋般涌现。2010年3月，Handan.com成立，4月，获得台山风险投资公司天使轮注资。今年6月，它从金沙江创业投资等投资机构获得了500万美元的a股融资和500万美元的金融贷款。从那以后，Handan.com开始大规模烧钱。

仅在一年时间里，2010年，Handan.com的总交易量接近10亿马克。2011年1月20日，注册用户超过300万，月平均访问量超过3000万，400多个服务城市开通，仍以每月100%的速度增长。

尽管邯郸此时仍遭受巨大损失，但它仍提交了上市申请，试图通过ipo扭转局面。2011年11月1日，Handan.com未能影响ipo。由于盈利模式、财务状况和管理问题受到严重质疑，2012年6月，拉寿取消了上市申请，上市申请被严重削弱，“拉寿网”逐渐从国内团购网站的第一梯队中消失。

2012年8月，Handan.com创始人吴波辞职。同年，包括地区经理在内的近100人被迫离职的消息在互联网上引起了热议。

2014年10月，国内团购行业的前霸主Handan.com被对手洪图·三宝收购，标志着热闹的千团大战正式以一场全面歼灭的闹剧结束。

失败的原因和教训:

1 .迅速膨胀并陷入内耗

随着一轮又一轮营销的展开，Handan.com的规模也在迅猛增长。2012年底，Handan.com员工规模达到6000人。只有首次公开募股是最重要的，这使得公司迅速扩张。同时，以往的组织结构和管理机制远远不能满足不断扩大的人力资源需求。Handan.com曾经陷入内耗，忽视了内劲的培养。

2 .毛利率不高，盈利能力不强

团购的毛利率只有5%到10%，远远低于传统行业的毛利率——无利可图使得资本市场很难看到一个清晰的未来发展模式。

3 .大公司对人才的盲目崇拜

把手从辉煌走向衰落，还带有吴波、吴波盲目崇拜大公司的观念，而把手网吸引的所谓大公司都无法混在大公司里，他们可能没有足够的领导能力和行业知识，但有丰富的斗争经验。

Letao.com

2008年，乐涛从联创策源和雷军那里获得了200万美元的风险投资，并在雷军的建议下在网上销售玩具..一年后，我转型去卖鞋。2011年1月，乐涛获得第三轮融资3000万美元。之后，乐涛将公司的发展战略调整为“激进”。

2011年上半年，几乎从不做市场营销的乐涛开始投放大量广告。其中，70%的市场预算是广告，其余的用作“凭证”。根据艾瑞咨询(iResearch)2011年3月发布的中国垂直b2c鞋类网站访问列表，乐涛稳居鞋类b2c榜首。与此同时，乐涛也积极扩张并设立了几个分支机构，但仅仅半年后就陷入了巨额亏损。

2011年7月，乐涛开始削减市场支出。八月份，所有的广告都停止了。与此同时，一些分行被取消。2013年，乐涛改造开发了定制平台系统。此时，乐道决定的自由品牌之路已经不可持续。

失败的原因和教训:

1 .激进扩张

经过三轮融资，陶乐ceo毕升的冒险性格逐渐凸显，陶乐也开始坚定不移，开始烧钱大规模投放广告。

2 .联合品牌模式很难复制

2009年12月，乐涛拥有两个私人品牌，2011年4月，乐涛再次尝试。通过与《愤怒的小鸟》和《水果忍者》等手机游戏开发商的合作，乐涛推出了自己的品牌，如联合品牌的“鸟鞋”(Bird Shoes)，这在当时成为了时尚的鞋子。

但值得审视的是，一方面，游戏的受欢迎程度通常只有18个月，而私人品牌的可持续性很差。另一方面，伯德鞋的成功是偶然的，合作只是通过毕升的邮件，其他联合品牌需要花钱才能获得授权。

3 .很难解决流动成本和供应链

毕升曾公开表示，做电子商务有两个问题很难解决，一个是流程成本，另一个是供应链。“零售是一个痛苦的行业。可以合理地说，电子商务模式应该节约成本，但现在电子商务的成本高于线下成本。对于供应链而言，需要更多专业人士才能发挥出色。”

博派洋车

成立于2014年，初期在汽车维修领域o2o排名第一。在鼎盛时期，它的业务遍及全国22个城市，钣金喷漆业务涉及全国15个城市，拥有1400多名员工，以5-10倍的速度迅猛增长，价值6亿美元。

2015年，博派汽车维修在第三轮融资中失败，同年9月，博派疯狂裁员、拍卖牌照、变现。此后，由于资金链断裂，业务完全停止。2015年11月，博派开始清算其汽车维修业务。从快速扩张、估值飙升到融资失败和大规模裁员，博派汽车维修业务的快速下滑实际上反映了整体业务格局的失衡和畸形。

失败的原因和教训:

1 .低频服务和较少的毛利

自媒体autolab曾说“低端汽车维修的单价在500元左右，毛利只有30%左右。扣除人工成本、材料成本和迅速拓展市场的成本后，要想盈利是极其困难的。非常困难的事情。”

2015年7月，博派汽车维修部开展了从家里取车并在商店刷漆的业务。然而，这是一个低频率的服务，毛利较少，这加剧了困境。“大多数汽车售后服务市场都是极低频率的服务，而且客户获取效率和服务效率都很差，所以做起来会很痛苦。巨大的市场，糟糕的投资。”汽车之家的创始人李翔曾经评论过o2o汽车维修模式。这一观点也可以让我们一窥博派汽车维修失败的客观原因。

2 .转型依赖资本，资本中断带来“多米诺”效应

博派汽车维修原本想通过低价甚至补贴的手段，在短时间内迅速占领用户，然后利用之前的市场份额来筹集下一轮融资，然后再占领用户，以此进行流通——当用户数量达到一定量时，再尝试制造血液。

然而，正如车载网络的创始人张正超曾经思考过o2o服务模式一样，他说:“这意味着必须只是一个过程，而不是目的。”同时，服务质量是基础。之后，回归商业本质是可持续发展的基础。因此，家居维修对企业和行业的意义，对大多数车主来说，决不能提供低成本的服务，而是提供性价比更高的服务。汽车维修服务具有高质量标准和更好的服务体验。”

jowbone

2011年前后，颚骨开始了以运动手镯为切入点的商业化进程，并一度达到这一浪潮的顶峰，被外界视为可穿戴设备的鼻祖。

2014年，jawbone被卷入了一场与flex铸造公司及其竞争对手fitbit的诉讼。2015年，该公司宣布裁员60人，相当于员工总数的15%，并关闭了其纽约办事处。

2016年2月，颚骨融资1.65亿美元，估值仅为15亿美元，比上一轮30亿美元的估值低50%；几个月后，jawbone停止生产其up系列手镯，并将其库存出售给第三方经销商，以换取收入，从而确保公司的运营。

失败的原因和教训:

1 .产品迭代是落后的，市场是不可分割的

Jawbone没有像投资者预期的那样开发新产品。当竞争对手开始为运动手镯提供屏幕并自动识别睡眠和锻炼状态时，颚骨没有做任何跟进。

2011年第一代up手镯很快被下架，因为它刚上市时很容易“换砖”。最后，政府不得不停止销售并赔偿所有购买它的消费者。2012年，颚骨发布了一个新版本的up手链。它独特的设计受到了市场的欢迎，但无法实现无线同步却成了用户抱怨的焦点。在2013年的up24中，公司增加了无线同步功能，但是一开始承诺的防水功能仍然没有实现，这让粉丝们很失望。

2 .产品测试环境混乱，推广计划难以跟进

据jawbone员工称，该公司混乱的产品测试环境是问题的原因，许多产品在发布前仍在进行各种修改，这使得营销和零售计划难以实施。其他员工认为向管理层传达新职能的想法太难了。jawbone的产品负责人Bogard将测试中遇到的问题归因于公司尝试了一些太新的东西。

来源：千龙新闻网