财讯：海尔集团北京工贸企业副总经理袁红刚

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本财经信“第六次全国售后服务评价活动”于年9月8日在北京发布。 上图是海尔集团北京工贸企业副总裁袁红刚。

以下是演讲的实录。

袁刚:感谢王主任和主持人中对公司的肯定。

网络时代，我们发表了第五次战术调整，实现了三个领域，第一公司没有领导。 第二，公司没有边界。 第三，供应链没有尺度。 对我们内部也提出了更高的要求。 没有公司领导，就是把整个公司变成了无数家小公司，各自成为公司的ceo，我们自主管理，参加所有的共享，让所有的员工都能共享。

第二，公司没有边界。 实际上海尔在变革过程中从家电领域的服务领域转型，年提出了向平台公司转型。 事实上，海尔建立了一个更大的平台。 上面有各供应商，下面有高质量的客户资源。 我们在这个平台上担任上下角色。

第三，供应链没有尺度。 事实上，网络时代的顾客诉求是碎片化的，越来越明显，我们过去的大规模定制已经无法满足网络时代的诉求。 这需要我们根据顾客的变化提供定制服务，满足顾客的诉求。 海尔也是这样以创新为中心的公司，渴望自己。 基于公司的迅速发展、时代的进步，我们将为客户提供更好的服务体验、更高质量的处理方案。

郭金霞:其中应该有很多挑战和困难。 本来我们这样的方法走的是大规模、标准化、低价的钱，现在为了时代的快速发展要求我们少量、个性化、高价值，分享当时遇到了什么大困难，我们是怎么克服的？

袁刚:面临的困难首先是观念上的转变，如果在公司进行战术上的变革期间，员工不承认是最痛苦的话，当然员工承认是一个大过程。 在进行互联网变革时，实际上，当我们每个人面对客户的个性化诉求时，大部分人还是遵循原来的标准。 因为这可能是我们的习性。 所以，在做的过程中，我为了满足客户的诉求，同时实现公司的战术，这给了我们更高的挑战。

例如，我们一直按照海尔的服务标准为每个顾客提供服务，现在可能是顾客提出的。 我的服务标准超过了原来的标准。 这样的诉求如何得到满足？ 过去，我们也可能会按照海尔的服务标准一步一步地做，让客户感觉到。 如果做不到的地方，我们也向客人说明。 确实现在可能很难。 但是，现在转型后，我们都有自主权。 实际上，我们为客户处理所有困难时，首先考虑目标，我会给客户提供处理方案而不是产品的安装、修理。 做了之后，实际上我们被顾客认可的时候，我觉得我们的支付很有价值。 但是这个过程付出了很多努力，我们也做了很多工作。 但是，当客人在网上给予了很好的评价，说“海尔的服务确实很好”的时候，我们实际上被认可了。 这是我们前进的动力，我们一直在内部尊敬，过去以审查为主，现在鼓励、表扬，改变所有员工，越来越多的员工得到了自己的新闻、自己的成果。

来源：千龙新闻网