财讯：雅芳：贿赂门之外

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雅芳全球ceo钟彬对中国业务寄予厚望，但现在必须为“贿赂事件”与中国区的管理团队大幅度调整业务

在印有“avon”标志的化妆品卖场后面，店主懒洋洋地坐着，透过彩笔上写着“2~8折”的大玻璃窗凝视着外面的夕阳。 偶尔有一两个客人进来，她也起不来，只派店员去接待。 直到有人来买美容产品的大礼盒，她才开始露出笑容。 客人一离开，她又阴沉着脸坐了下来。 “这笔生意好像已经做不成了”她自言自语。

雅芳——作为世界上最大的直销公司之一的北京北太平庄的零售店经销商，这位老板娘几年前加盟时没有这么沮丧。 当时雅芳刚取得商务部颁发的国内第一批直销经营许可证，成为中国直销跨国企业中第一家可以销售“店铺+直销”模式产品的企业。 在短时间内雅芳迅速招募了11.4万名直销人员，至今为止以加盟形式开设了6000多家店铺。 雅芳为包括这位老板娘在内的6000多名店主描绘的美好未来是中国美容市场的规模达到3000亿，只要从中分出几个，就会有很好的回报。

但是，随着时间的推移，魅力的蓝图无法成为现实。 2006年取得直销牌照后，雅芳中国从2007年开始持续负增长。 2009年的销售额只有25亿元，今年第一季度的赤字额达到了1000万美元。

更糟糕的是，从2008年10月开始，雅芳总部开始调查为了内部告发中国业务可能有贿赂，到现在整个中国地区都处于巨大的阴影之中。 这个行贿事件的具体细节没有明确，雅芳中国区也拒绝了本刊的采访请求，一些业界相关人士推测，这可能与雅芳为了获得直销号码而使用的旅行、娱乐等名义，用非法支出的费用聘请商务部官员有关。

到今年4月下旬，雅芳将停止向贿赂相关的4名高管(包括大中华区总裁高寿康、中国区首席财务长和企业事务和政府公关高管)和雅芳全球cfo直接报告的驻纽约审计负责人罗塞特( ian rossetter ) 这都是中国跨国公司中的第二个关于美国《反海外法》直接停职中国区高管的例子第一次也是2004年同样爆发淫秽丑闻的喜讯中国。

在商务部，尽管前商务部外资司副长官邓湛一审被判刑12年，但在此前后，向外资企业颁发负责在中国开展业务的牌照的许多官员也相继落马。 但是并不意味着这个事件结束了，雅芳也依然需要等待适当的时机来消除负面影响。

但是雅芳全球首席执行官钟彬显然不想被动等待。 在5月份给分解师的电话会议上，钟彬说，在现在的猥亵调查中，目前还没有得出任何结论，但有必要调整中国区的业务模式。 核心将在今后18个月恢复全直销模式，放弃零售店。 计划顺利的话，年内可能会转为赤字。

“500多名地区经销商将全力驱动直销。 此外，雅芳中国简化和严格校准销售激励，更有效地激励和吸引直销团队。 ”。 雅芳美国总部的高级企业品牌经理jennifer dwyer vargas对“全球企业家”说。

这意味着，一个直接的结果是，包括未来北太平庄的店在内的6000多家店铺从中国市场消失，雅芳与安利，如新、完美、玫瑰琳凯等跨国公司同行，在直销行业展开更激烈的竞争。

“我们本来业绩就不好，迟早要换工作”这个不感兴趣的老板娘依然态度无所谓。 事实上，对大部分店铺来说也是如此。 本刊解除了少数旗舰店，很多雅芳的店铺无法接通了。 仅北京地区，去年一年内就有50家店铺静静地关闭了。

瞬间的光辉

对拥有101亿美元销售额的雅芳来说，尽管中国市场只占世界销售额的3%左右，但这里是未来最重要的战术市场之一。 在贿赂事件爆发之前，这可以从总部对前大中华区总裁高寿康的任命中看出。

台湾淡江大学数学系毕业的高寿康于1986年加入雅芳。 市场营销从任何地方开始，经过9年的职业生涯，晋升为雅芳台湾社长。 据说在就任台湾社长之前，得到总部高度评价的高氏经过了长达3年的内部“接班人”的培养。 之后，经过3年的培养，顺利晋升为大中华区(包括中国大陆、台湾、香港)的总裁和新加坡、韩国的总裁，常驻广州。

对雅芳来说，当时中国市场的潜力是，没有实施直销相关立法，顾客对化妆、美容类产品的诉求越来越大。 但是，在扩大业绩之前，必须找到并执行真正了解当地市场的高管。 高寿康肯定符合这个指控。 接近高先生的有人说，他的行动风格非常灵活，可以进入市场，处理实际指控。 这在总部眼里被称为“本土化”。 而且，高寿康也在一点点自称“我最擅长收拾脏活”。

事实上，这种灵活的工作方法为后来雅芳在中国的境遇(无论顺境还是麻烦)埋下了种子。

在台湾管理时期，在高调查市场，单纯的直销可能对中国顾客还不知道，所以在台湾破天荒地推进了零售店的模式。 这对以直销创业的雅芳来说不是大变革。 因为总部发出了很多反对声音。 但是，三年间零售店为30亿台币的销售额做出了贡献，使所有反对者保持沉默。

到了大陆，高寿康发现客户的特征接近台湾市场，当时雅芳已经在大陆培养了很多直销人员，但效果通常。 因为这个高度决心复制类似的变革。 他在一次会议上说，他去广州市最繁华的商业街闲逛时，有一家生意火爆的小酒吧，销售的都是雅芳的产品，店主发现每月赚几千元。 这给了他很大的启示，我以为零售在大陆也应该能成功。

在大陆推广零售店，不仅有市场因素，实际上还有一个现实因素。 1998年中国全面禁止邮购，许多跨国直销公司受此影响，业务一落千丈。 如果不退出中国市场，唯一的方法就是开设零售店。 雅芳的转变也正好符合这项政策的要求。 1998年，雅芳开了400家店，之后几年，重点在零售店的建设上，至今迅速发展的直销员由零售店管理。

在2006年主管部门正式批准雅芳为第一家直销试点公司之前，实际上雅芳已经是纯粹的零售企业，不是直销公司。 当时雅芳在中国的17亿人民币左右的销售额完全来自零售店。 关于销售额，远远超过了其他跨国公司的同行，这也是高寿康在中国职业生涯最辉煌的时刻。

很多人认为，在直销飞行员开始之前，雅芳一直以零售店的商业模式表示人，所以主管部门很放心。 高寿康和舆论也称雅芳为遵守纪律的“好孩子”。 另外，以灵活著称的高寿康精通国内的“潜规则”，是第一家拿到牌照的企业的顺利成章。 “在中国的许多经营活动离不开政府批准的一环。 因为问题发生也不奇怪”美国众达律师事务所北京代表处的合作伙伴陶景洲对“全球公司家”说。

但另一个行业人士认为，当时雅芳已经是所有跨国直销公司中最成功的代表，但在中国直销法中，总部犯了过度信任当地高管的错误，这也是贿赂门产生的原因之一。

关于中国的直销法和牌照的发行，安利一直被认为是强烈的推动者，社长史蒂夫·温安格在很多公开场合多次支持中国的开放市场，受国际影响强烈呼吁中国尽早发行牌照。 “在这样的总部自主介入和高调的政治宣传活动下，任何当地的高管都不能随便改变一点关系。 ”。 一位前安利干部对“全球企业家”说。

但是雅芳总部对发放牌照一事保持沉默。 2005年，世界直销协会联盟执行委员会在北京召开例行年会的关键时刻，世界直销业各大企业ceo相继出席，只有雅芳ceo钟彬缺席，“这等于默许中国区干部自己处理一点问题”。 这位前安利干部说。

牌照双刃剑

取得梦想的直销号码后，雅芳在零售店外恢复了直销业务，开始了在中国的“双脚行走”业务模式。 根据正常的快速发展规律，具有双重驱动力的雅芳应该走快速增长的道路，但现实中，雅芳开始落后于同行，增长效果是看不见的。 2007年，雅芳的销售额只有26亿元，安利达到138亿元，居领域第一。

从表面上看，这是雅芳严格遵守中国直销相关法律的结果2006年发行牌照后，在中国出现了单层直销(意味着直销产品经过一代直销商的水平到达顾客手中，营销组织无限制延长。 为了通过管理营销组织整体业绩的增加获得越来越多的利益，营销组织需要扩大)。 另外，还有坊间的传闻。 中国直销法只允许单层直销，与雅芳的“公关”无关。

雅芳是单层直销的忠实执行者，也是其他陆续获得牌照的跨国企业，名义上只能开展单层直销，但实际上正在实践多层直销模式---主管部门也采取了后来默许的态度。

单层直销的最大问题是直销商只有一个层次，因此产品销售后只有价格差异带来的利润。 因为这种模式对整个团队的激励机制不大，销售额也不会显着提高。 而且这和国际通行的直销游戏规则也不一致。 雅芳的主张一再重复，不能迅速提高销售额。

“是雅芳的战术失误。 在新兴市场以多阶段直销为主。 在中国，雅芳基于主观评价，认为重新审视游戏规则当然会被重新分割为市场资源，但这与现实不同。 ”。 中国管理科学研究院营销研究所特约研究员胡远江对“全球企业家”说。

更麻烦的是，由于突然有直销业务，在拿到牌照后不到一年，雅芳准备的直销员数量从最初的7人迅速发展到20万人以上——雅芳必须继续维持零售店的经营，两个业务之间的渠道 这几年雅芳试图使两者有机融合，但效果甚微。 许多迹象表明这种内在冲突越来越激烈，直接导致了业绩下降和价格增加。

最明显的例子是雅芳取得直销牌照后的第三天，数十名雅芳零售店的经销商聚集在广州天河时代广场进行集体抗议，雅芳说开展直销业务会损害他们的利益，使商店直接倒闭。

雅芳采取的融合方法也不理想。 为了迅速发展直销业务，雅芳想让零售店招聘直销员。 这些直销员表面上由零售店管理，但实际的主管是雅芳企业自己的管理者。 那个奇怪的局面是，雅芳对店施加压力招募越来越多的直销员，另一方面，实际招聘的直销员与店没有任何关系。 因为这家商店经销商的意见非常大。

之后，为了安抚这些店的经销商，雅芳在店内允许顾客开展美容业务以吸引顾客，但实际的宣传效果也不好。 “我们多次向雅芳反映经营问题，但一直没有处理，现在麻木了”北京理工大学附近的商店经销商对“全球公司家”说。

据说原大中华区总裁高寿康也多次与零售店经销商见面安抚信息，但据说“基本上散步过，没有提出任何有力的方案”。 雅芳内部也多次议论和争论两个模型到底是如何融合的，结果谁也没能说服对方。 这样的结果是其他同事拿着牌照唱歌，雅芳从2007年开始销售额下降了。 2008年为21亿，2009年为25亿，均不及2007年的实际业绩。 到今年第一季度进一步出现赤字。

前途未卜

因为雅芳拿到直销号码后，没有显示领导能力，反而降低了业绩。 贿赂事件爆发后，一种看法是，中国区高管免职的另一个意义是雅芳总部想借此机会交换领导团队，恢复业务。

这种观点毫无道理的高寿康停职后，5月中旬任命雅芳内部接班人的是担任南拉丁美洲地区总经理的奥尔多内茨( rene ordonez )。 鄂尔多内茨的市场是雅芳在新兴国家中多层直销业务开展得最好的地区，与高寿康不同，他和雅芳总部的销售、供给和技术部门有更顺利的信息表现。 这可以为雅芳将来在中国开展纯粹的直销奠定良好的基础。 一个值得注意的细节是，鄂尔多内茨到达后，他的第一个事务所不在高寿康以前派驻的广州，而在上海。

留给奥尔多涅茨的任务依然是烫手山芋。 专注于直销意味着6000家店铺关闭或正在转向直销商。 据本刊报道，仅投资这6000家店铺，雅芳的价格就达到了6亿多，相当于2009年销售额的四分之一。 消化这些店，将价格压力降到最低，解决善后问题是奥多涅茨的主要课题。

更麻烦的是，单纯做直销，在中国市场也没有成功的例子。 以跨国公司中现在最成功的安利为例，其主要的商业模式是直销，但全国依然有149家零售店。 与雅芳不同，安利这家店不仅销售，还发挥着很多地区的协同功能。

例如黑龙江的一家商店除了日常销售外，还与其他直销商协调当地工商局、税务局的信息表达。 发生与质量检查和法规相关的流程时，这些店铺主要与主管部门联系，在事件发生前处理问题。 这反过来也有助于直销商更深入地渗透到三四级城市，扩大销售额。 “这种模式使雅芳相信短期内很难学习。 特别是将来必须只做全直销的情况”安利的前干部对“全球企业家”说。

但最重要的可能是重新与政府建立关系。 目前，主管部门对多阶段直销采取默认态度，但在法律未真正许可之前，依然存在风险。 而且，像高寿康时代这样的“过于灵活”的方法，显然只是带来了短暂的速度，鄂尔多内茨必须做好与主管部门长时间交往的准备。 “在现在这样的承认体制下，中国直销领域还有重新洗牌的可能性。 ”胡远江说。 (张沙莎对这篇文章也有贡献)

来源：千龙新闻网