财讯：经营之神松下幸之助成长史

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在日本公司家里，松下幸之助确实建了丰碑。 他不仅创立了神话般的公司，还提倡具有普遍意义的经营哲学。 少年辍学当学徒后，他一步步走来走去，在商海中走出了自己独特的道路。 松下的管理思想与他的成长经验密切相关。 没有实践中的锻炼，松下的经营之路就不会产生。 在商海中成功的公司家数不胜数，但讲究经营道路的公司家寥寥无几，如果成为大众口中尊敬的“神圣”级人物，只有松下幸之助是无耻的。 在现代日本实业界，有“经营四圣”的说法。 “经营四圣”是指索尼的创始人盛田昭夫、本田的创始人本田宗一郎、京瓷的创始人稻盛和夫和松下的创始人松下幸之助。 在这个“四圣”中，松下幸之助占据首位，被誉为“经营之神”。 要知道“经营之神”是如何炼成的，必须从他的学徒生涯开始。

磨练学徒

松下幸之助( 1894~1989 )的传说生涯是从他的学徒之旅开始的。 松下幸之助1894年11月出生于和歌山县海草郡的小山村和佐村(现在的和歌山市祢宜地区)。 松下这个姓是来自当地的大松树(这棵松树在1966年雷击，直到1970年在火灾中被破坏为止一直存在)。 在这棵松树的庇护下，松下幸之助度过了愉快的童年。 他出生的时候，他家还不错。 幸之助是8个孩子中最小的，上面有哥哥姐姐，无忧无虑，生活充满阳光。 幼儿期的优渥是身体心理健康的重要条件。

但是，小时候的乐趣很短。 幸之助5岁的时候，父亲投机失败，房子没落，被换成祖传的土地和房子，一家离开了和佐村的老家，父亲开了木屐店谋生，中学4年级的大哥不得不辍学。 2年后，木屐店倒闭，幸之助的长兄二嫂也死于流感，一家贫困。 尽管这样房子破了，幸之助还是可以去学校，可见这家人对幸之助的关怀。

松下幸之助小学4年级的时候，收到了在外地打工的父亲的来信，让幸之助在大坂服役。 于是，才9岁初子还没有毕业的幸之助，于1904年11月来到大坂，开始在宫田火钵屋当小鬼。 这种小店学徒什么杂务都要做.幸之助的首要工作是看孩子、刷火盆，体验劳作的辛苦，感受来自小房子的孤独.

真正的学徒生涯是从自行车店开始的。 松下幸之助在火锅店才三个月，这家店就倒闭了。 商店老板有个朋友五代音吉，刚开了一家自行车店。 亲切的店主推荐幸之助去了这家店。 松下幸之助在这里工作了6年，为他后来在商界活跃奠定了基础。 特别是夫人的亲切，对幸之助在不知不觉中产生了巨大的影响。 比如，在店内拍集体照，幸之助出去工作了，但因为客人迟到没能按时回来。 摄影师等不及了，等幸之助回来，照片已经结束了。 对一个从未拍照的少年来说，他看重这件事，竟然哭了起来。 老天为了安慰他，带幸之助去照相馆拍照。 这件事深深地打动了幸之助。 直到老年，他非常珍惜和这个老板娘的照片。 这是他学徒期唯一的照片，他第一次拍照。 看起来像小事，他脑子里盖了一个深深的烙印。 从松下幸之助后来写的关于商业经营的文案可以看出，自行车店的见习经验养成了他后来提出管理哲学的气氛。

松下幸之助的父亲对他寄予很大的希望。 幸之助只是个小学徒，但他父亲对自己破产的罪恶感，另一方面出于对天灾和人祸改变后家里唯一的男孩的期待，继续对幸之助说“天将任命斯人为大任”的道理。 告诉他，日本历史上的名人最初是仆人，成为家臣后。 根据幸之助的回忆，他父亲经常鼓励我“出人头地”。 从前的伟人，小时候在别人家工作，很辛苦。 所以，不要感到辛酸，要忍耐……”幸之助11岁的时候，他姐姐看到弟弟太辛苦了，更重要的是辍学导致文化不足，想弥补上夜校辍学的遗憾。 但是，学徒不能上夜校。 学徒没有上班下班的概念，所以早上5点多起床打扫卫生，晚上11点关门关门，学徒不能离开。 当时姐姐工作的储蓄所招募杂役，姐姐和母亲商量后，想让幸之助应聘，白天勤奋工作，晚上读夜校。 但是他父亲知道这件事后断然拒绝了。 这个顽固的父母，只有当学徒才有出息，将来一定能出人头地。 他要求幸之助不要改变志向，即使不识字也能取得辉煌的成就。 所以，幸之助后来感慨万千，说没有父亲的引导，他就没有今天。 他辍学损失了知识，但在生意实践的一方面更快地领悟到了。

1910年，电能的应用给日本带来了光明的前景。 大阪市电车开业了。 幸之助17岁，看到了电气的未来。 当时他单纯认为有电车的话自行车的诉求会减少。 于是，他决定改变自己的人生轨迹投身电气行业。 他离开自行车店时，有一集很有趣。 他以对一个青年未来的大胆想象，把自己的事业定位在电器上，向姐夫求助，为刚成立的电灯企业工作。 但是自行车店的老板对幸之助很好，说不出向车主离开的理由。 于是，幸之助采取了孩子气的方法——偷偷离开。 年轻的幸之助认为此时遇到了人生中常见的矛盾。 他对未来的幻想和信念，支持自己的追求。 对上司的信任和关怀，使他很难告别。 这种向往未来的强烈信念和不可分割的丰富感情，才是后来松下事业的主旋律。

离开自行车店的松下幸之助没能马上去电灯公司上班。 于是他在姐夫工作的水泥厂开始打工，搬运劳动力强的水泥。 这三个月来，他受到前所未有的沉重体力锻炼，他对生活的艰苦深感痛心。 三个月后，他被邀请到电灯企业，成为室内布线的电工助手。 幸之助以前锻炼过，他很快就在这个职业中出类拔萃。 又过了三个月，他从助手晋升为工头。 强调了在之后的回忆中不擅长，这种提高是特例。 日本是一个等级严格的国家，工头和助手之间的距离不亚于主人和仆人。 比如，工作结束后，助手必须马上给工头打水，即使工头的木屐坏了，也要委托助手修理。 日本这种独特的社会等级给松下幸之助打上了深刻的思想烙印。 从被吆喝3、4的水泥搬运者到下巴指气使的电工工头，幸之助看到了日本公司经营的特色和其中所包含的问题。 到了24岁，他晋升为电灯企业的检查员，每天巡视10多个事业项目。 但是他对这种被别人羡慕的监视业务不太热情，非常重视自己的工作成果。 自己安装的海水浴场的灯饰和剧场耀眼的照明设施给幸之助带来了强烈的满足感。 这时，他也开始考虑和井植梅野结婚，独立创业。

从插座上离家出走

在电灯企业的事业中，幸之助发明了新型灯头插座。 根据他的直觉，我确信这个插座有广泛的用途，但被上司否定了。 于是，年轻盛气凌人的幸之助辞职，决心自己打新的天下。 这个决策不是让他停留在小发明的水平，而是快进到了经营实战。

松下幸之助的“下海”完全依赖于对这一小发明的信念。 他当时手头只有不到一百元的积蓄，而且是一匹马。 原同事朋友借了100元，邀请了自己弟弟井植岁男，带了几个想工作的年轻人，在自己狭窄的住处(长四榻榻米半，宽二榻米)开了一个小工作室，开始实践自己的梦想。

凡事一开始都很难。 幸之助有灯头插口的设计，但实际上没有制造过。 最初也不知道灯头盒的原料，得到了各种各样的指导，终于明确了灯头的制作方法，花了4个月才制作出了产品。 没有周转资金，他把当铺能做的都送来了。

但是，再好的发明，没有市场的承认也是徒劳的。 取出产品后，如何销售，给幸之助上牢固的一课。 他们有自己的灯头插座，卖给所有的电器店，看到这种新产品，歪着嘴，在大坂的店铺转转，只卖100多块，收入达到10元的店很少。 初战受挫，让幸之助明白了经营的困难。 他必须让别人自己求路，小作坊只剩下他和井植岁的两个男人。

天上没有人道。 松下在幸之助有困难的时候，接到了制作风扇底座的订单。 然后，商家答应如果做得好的话以后再下单。 松下和井植两个人一开始并不黑暗地急于这个底座。 这次终于成功了。 一个月内，他们完成了第一份订单，受益了80多个。 之后，继续制作这台风扇的底座，松下的生意慢慢迅速发展。 正是这个经验，对幸之助之后的经营思想产生了很大的影响。 第一次出道的生意使他理解了市场承认和顾客满意的重要性。 不管发明家本人多么苦心，如果市场和顾客不买账，就意味着没有生存之道。 但是，灯头插口的努力也没有白花。 没有插座的努力，就不能带来风扇底座的订单。 风扇底座的收益利用灯头插座，本发明也正式投入生产，在市场上进行宣传。

停下来后，松下幸之助开始计划“从事真正的电气设备的研究和生产”。 依靠卧室兼研讨会是不会长久的。 因此，1918年幸之助在大坂市租了房子，创立了松下电器器具制作所。 之后，世界有名的“松下产品”从这里启航了。

这个制作所在灯座上储存了自己的“第一桶金”，业绩稳定增长。 倾注了幸之助心血的灯头插口，以其质量取胜，终于得到了市场的认可。 大坂的吉田这家店以3000元的保证金独家代理这种产品的销售。 然后，产品也进入了东京市场。

东京，幸之助又受到了新的考验。 这次考验是来自商家的竞争。 松下的灯头插座在东京开始销售后，遭到了东京店的抵制。 同行们面对松下品质优良的灯头插座，东京的店采取了不正当的竞争手段，他们试图降低价格销售，将没有实力的松下产品推向市场。 在东京店的压力下，大坂的吉田店解除了总代理合同。 员工增加了，负债增加了，生产能力扩大了，但销售上有问题。 对每个公司来说，这都很头疼。 特别是在东京，本来是吉田商店一手代理的，松下自己没有和东京的商店交往过。 对此，幸之助决定自己去东京，拿着地图，一家商量一下商家。 为了节约费用和时间，坐夜行列车去东京，奔走一天，坐夜行列车回大坂。 幸之助终于渡过了这个难关。 从这时开始，他对经营中间的竞争有了自己的意见。 之后，他特别强调在质量竞争和服务中获胜，非常反感价格的倾销和拒绝同行的不正当竞争手段，和这个经验有关。

到1922年松下有4500元的聘礼，有比较坚实的经营基础，得到了社会的赞同。 这时幸之助开着顺风车，花了7000元建造了新的现场。 随着经营的扩大，幸之助开始开发新产品。 这是一盏让松下有前途的自驾灯。 1923年，幸之助使用新型干电池灯代替以往的煤油灯，制造了30~50小时的弹头型自行灯。 价钱只有三十几文，但用蜡烛每小时要两文。 松下确信这盏灯可以流行，但批发商很少看到。 为了促销，他采取了商界前所未有的做法，把产品寄存在自行车店，打开灯示威，看看到底能点亮多久，吸引了大量的买家。 于是，首先有最终的顾客申诉，然后自行车店开始订购。 销路很好，批发商反而要求松下订货。 原来的销售顺序是“制造商→批发商→零售商→客户”，但现在是“客户→零售商→批发商→制造商”。 由此，新的经营方法诞生了。

很快，松下又生产了多用途的方形干电池灯。 这个灯是松下的标志，从此松下第一次采用了国家品牌(虽然这个商标被采用了，但是在松下产品的出口过程中，国家出于“国家”的意思很多国家拒绝注册。 于是松下成立了面向海外的松下品牌。 到2004年松下统一企业品牌，出口市场全部使用panasonic )。 这次方形灯的普及，松下采用了自主实物的示范方法。 他采取了免费向市场提供一万个试用样品的方法。 由于这个灯的电池由东京的冈田电池企业提供，松下幸之助访问了冈田，要求免费提供1万个电池。 冈田证明了一年可以销售20万个电池。 如果销售额达不到20万个，松下会支付这1万个电池的费用。 年末盘点一次，一年卖了47万个。 为此冈田特意来了大坂，穿着非常庄重的带纹章的和服，以礼金的形式发送了当初1万个电池的定金，表示感谢。 在冈田眼中，松下的这一举动，开创了电池销售史的新时代。

随着松下业务的扩大，日本有名的银行住友银行有一个叫伊藤的营业员慧眼，主动访问为松下提供服务。 对此，幸之助最初拒绝了。 因为松下一直在和国立第十五银行交易。 十五银行也是日本的五大银行之一，与松下的合作非常融洽，幸之助不想和其他银行进行业务交易。 但是伊藤来了十几次，其热情使幸之助难以驳回。 因此，幸之助提出了史无前例的使全体人员吃惊的前提。 他要求住友银行承诺在任何情况下松下都能无条件贷款2万元。 一开始我很为难，和上司商量后，住友总部建议贷款的惯例是有抵押的，可以把松下的工厂设备和不动产抵押作为贷款条件。 幸之助在谈判中以抵押为条件证明了对松下没有信任。 松下认为自己的名声远远比抵押物重要。 住友银行最后答应了这个前提。 1926年达成了协议。 谁也没想到，通过这个协议，松下的冥冥之中会得到天助。 1927年，日本爆发银行危机，15家银行开始停止兑付。 这时，幸之助到目前为止想出了和住友的协议，但是在金融业发生兑换和停业的情况下，住友确定原来的协议比较有效，松下可以从住友那里无条件融资。 由此松下将银领域的业务转移给了住友。 在金融危机面前，松下和住友的信用都受到了考验。

1929年底，经济状况变得更加困难。 松下的产品销售额减半，库存急剧增加。 大部分商家考虑修建仓库而不是新工厂。 在这种情况下，许多公司开始裁员。 日本员工待遇最好的钟纺企业也开始降低工资。 当时幸之助生病了，企业高层正在商量裁员问题。 幸之助认真考虑，提出了一个工人不砍，工资不减一分，但产量减半，员工取消假期，全员动员从事销售，消化库存的方案。 两个月来，库存被消化了，生产恢复正常。 经过这次的事情，松下正在尝试自己的员工队伍，形成上下一心、全力以赴的风气。

产品、市场、经营互联网、人力资源和商业信用都具备，松下到了扬帆远行的时候了。

重新开始和起飞

1932年，松下幸之助在公司经营中得到了自己的理解，提出了有名的“水道哲学”。 松下已经取得了14年的迅速发展，此时幸之助真正认识到了公司的历史地位。 记住这个时候，为了完成公司的使命，他决定1932年5月5日为松下企业的创业纪念日。 更令人吃惊的是，他为松下企业制定了250年的目标，以25年为一个周期分10期实现了这个目标。

但是，理念上明亮和现实上形成了一步一步困难鲜明的对照。 30年代的世界经济危机，使日本进入了政府强力介入的经济统制期。 松下的经营刚刚好转，就卷入了日本的侵略战争。 在第二次世界大战中，松下企业根据政府的要求，停止了民用产品的生产，为军队生产了200吨木造船，然后开始为军队生产木制飞机。 造船刚进入规模，飞机刚生产样品，日本接受波茨坦宣言无条件投降，进入美国占领期。 战败不仅使日军拖欠了松下的大量资金，还使松下企业成为美国占领当局的彻查对象。 松下被指定为“财阀”，幸之助本人也在军品制造的战争责任中被列入必须撤回职务的名单。 经过几年的谈判，特别是松下企业的工会发起了签名运动，向占领当局请愿，要求幸之助留任，维持松下企业半死不活。

加入财阀意味着资产被冻结，解职和留任的谈判将严重影响经营活动的开展。 因此，松下企业在战后的5年间，生产停滞，债台高筑，接近破产的边缘。 在这种情况下，幸之助做了他至今不想做但不得不做的事——大面积裁员，企业从1.5万人减少到了3500人。

从1950年开始，随着日本战后的重建，松下企业开始重整旗鼓。 为了不偏离松下，幸之助特意去美国学习。 不知道，看着吓了一跳。 美国的发达和富裕给了幸之助以感慨。 例如，美国ge制造的收音机是24美元，工人的日薪是12美元。 松下的收音机是9000日元，但工人的月薪是6000日元。 美国人可以用两天的工资买收音机。 日本人需要一个半月的工资。 纽约市的耗电量相当于日本全国的耗电量。 在美国打开了视野，幸之助从此大大赞扬了美国式民主主义。 从美国回国后，幸之助主办了与荷兰飞利浦企业的合作，引进技术开始推进松下的新起飞。

在与飞利浦的引进和合资谈判中，飞利浦企业建议松下支付6%的技术指导费。 幸之助认为引进技术支付技术指导费是毫无疑问的，但新企业由于双方合资的性质，认为拥有技术的飞利浦方面取得技术指导费后，从事经营的松下方面必须取得经营指导费。 最后，双方在1952年达成协议，飞利浦获得了4.5%的技术指导费，松下获得了3%的经营指导费。 这为公司的经营开了先例，松下也得到了飞利浦的尊敬，更重要的是由此创立了兼顾经营管理和技术革新的理念。

重视经营创造价值，松下不否认技术的作用。 幸之助强调，要真正在技术上领先，需要独自的研究和独创性。 这种独创性不仅是产品，也是生产技术和实务的母机。 因此松下于1953年成立了中央研究所，设立了专业的机械制造商，为自己的生产线开发了最新的机械设备。

1956年以后，松下企业的经营进入了迅速的发展阶段。 幸之助当时计划在5年内销售额增加4倍，从200亿增加到800亿(后来实际达到了1000亿)。 1955年以后，松下的出口贸易迅速增长。 1961年，随着松下企业的迅速发展，66岁的幸之助辞去了社长(社长)职务，调任会长(会长)，顺利完成了经营权的交接。

幸之助交给了经营权，但没有插手企业。 3年后( 1964年)松下的经营面临难关，日本企业明显表现出生产过剩，很多企业破产，松下企业也出现了积压和赤字。 这时，幸之助再次参选，主办了松下代理店和市场部的恳谈会。 此时，200多家松下销售商有170多家亏损，恳谈会几乎成了投诉会。 幸之助向参加者衷心道歉，在得到相互理解的基础上研究经营改善对策。 之后，尽管69岁高龄，他代替负责销售的营业部长安川洋君，站在了销售的第一线，主持了松下销售经营的全面改革。 这次改革采用用户至上的服务思想得到了真正的贯彻，松下企业再次来到了日本经济起飞的最前线。

随着经营好转和日本加入WTO (当时称为贸易总协定)的承诺，1967年，日本进行了资本自由化。 在这种形势下，幸之助为松下企业提出了新的短期目标:消除浪费，创造繁荣，更新观念，重新创业，5年内经营利润和员工工资超过欧洲，赶上美国。 到1971年，松下电器的工资还是达到了“超欧驱美”的预想。

致力于社会公益

1968年，松下企业举办了创业50周年庆典。 从那以后，松下企业做生意，朝着承担社会责任的方向有意识地急速发展。 幸之助在主持下，组成了纪念明治维新志士的文案灵山表彰会，松下企业向“儿童交通事故预防基金”捐赠了50亿日元(分15年支付)。 与日本各地快速发展的不平衡现象相比，松下企业采用特殊的工厂配置措施，在快速发展不足、人口大幅减少的不发达地区设立工厂。 在鹿儿岛等不发达地区设置工厂会提高公司的价格，但可以迅速发展当地的经济和社会。 1971年，幸之助担任飞鸟保护基金会理事长(飞鸟文化是日本奈良有名的考古文化，相当于中国的隋代，财团是对日本财团的称呼)，致力于历史遗产的残存和日本精神的传承。

1973年，80岁的松下幸之助辞去会长职务，决心当顾问。 但是他依然没有停止思考和社会活动，相反，他对社会事务更关心，对经营管理有越来越多的思考。 他辞去会长职务，向“社会福利基金”捐赠了50亿元。 1979年，他访问中国，提出在中国设立中日合资电子公司的设想。 1980年，幸之助设立了“松下政经塾”，致力于培养面向未来的新人才。 1983年，幸之助担任国际科学技术财团会长和21世纪协会会长。 1988年，幸之助向国际科学技术财团赠送了松下电器株式会社的股份1000万股。 许多捐赠、慈善和公益活动几乎消耗了这个老人的大部分时间和财力。 关于公司经营、国家管理和社会快速发展的想法成为他在这个时期阐述的主题。 1989年4月27日，松下幸之助去世。

松下幸之助的事迹引起了世界的关注。 1958年9月，美国时代杂志刊登了《发明家松下幸之助》的介绍，强调了不仅从事商务，还从事精神行业和社会行业的研究，以与一般经营者不同的视角关注世界。 1962年2月，松下幸之助成为《时代》周刊的封面人物，第二年，他们夫妇参加了《时代》创刊40周年的庆祝仪式。 1964年，《生活》杂志报道了幸之助。 这些杂志特别强调幸之助的思想家、人道主义者的作用，他写了汽车王福特和牧师作家霍雷肖艾尔杰( horatio alger，1932-1899，他写了很多鼓励贫困孩子成为大富豪的小册子，销售额达2000万

在日本，松下幸之助被尊为家电领域的领袖，终生的荣誉数不胜数。 他获得了日本五次授勋(蓝绶宝章、二等旭日重光勋章、一等瑞宝章、一等旭日大勋章、一等旭日桐花大勋章)，是荷兰、巴西、比利时、马来西亚、西班牙等国的授勋或。 作为只有小学四年级的辍学率，他孜孜不倦地着述(很多是别人整理口述)，写了很多通俗易懂、富有哲理的文案。 台北名人出版事业企业出版的《松下幸之助经营管理全集》有25卷(包括2卷采访记录、2卷学者评论)。 由于在经营道路上的反复讨论，1965年松下幸之助获得了日本早稻田大学的名誉法学博士学位，1986年获得了美国马里兰大学的名誉博士学位。

在俗人眼里，松下幸之助名利双收，福寿两全。 在商人眼里，他在事业发达、企业繁荣的文人眼里，他实现了立德、立言、立功三不朽。 经营成功的公司家就像过江之鲫，但很少能像松下幸之助那样进入管理思想史的公司家。 幸之助死后，松下企业的经营已经存在各种问题，但这不能磨灭松下幸之助的成果和思想贡献。 正如福特企业被通用电气企业超越一样，亨利福特依然被人们记住，通用电气陷入了破产的困境，但阿尔弗雷德·斯隆英文名总是一样，松下企业后来发生了什么

回顾松下幸之助的业绩

松下幸之助是公司经营界的一个异数，而且是只有日本培养的异数。

从松下幸之助的经营哲学来看，以前新潮、东方和西方、保守和创新流传下来，我认为他奇怪地一体化了。 在其他地方发生冲突的可能性很高的东西，看起来和幸之助很协调。

对中国人来说，老年人看松下幸之助的复印件，可能会有亲近感。 是文史的基础，幸之助的经营之路，显然是中国古典“大学”的商业现代版。 公司价值观云云不是指“大学之路，明显在于德，在于亲民，止于善”吗？ 经营之道不是指“知道后决定，决定后安静，安静后安静，安静后思考，思考后得到。 东西有本末，事情有尽头，知道先后，就成了捷径”？ 所谓用人之道，不是“格物致知、意诚心正、修身齐家、治国平天下”吗？ 但是，在80年代，松下幸之助可能没有那么有魅力。 什么样的卑近有点重复的说教，好像和《大话西游》中的唐僧一样。

被西方管理学说洗脑的学者可能认为松下幸之助的抱怨没有什么学术价值。 但是，尊敬德鲁克的话，从企业精神的强调、公司社会责任的论证等复印件来看，德鲁克的论证和幸之助的思考是一样的。 德鲁克强调，企业精神是企业生存和快速发展的基本支撑点，影响着企业文化，也影响着重大政策。 企业的核心理念、经营哲学、指导方法、使用者机制等，进而企业的所有行为规范都受企业精神支配。 这种精神来自企业核心人物的价值观。 特别是德里克关于企业需要赚钱，赚钱的目的是履行社会责任的论证，几乎是按照幸之助的设想展开的。 区别在于，德鲁克进行了理性的论证，幸之助浮现出智慧的火花，松下幸之助表示浪并不是得了虚名。

松下幸之助的个人经历，对他的思想产生了很大的影响。 小时候，学徒训练，他掌握了商人的基本品质。 经历了溺死、交通事故等逃离死亡的考验，经历了肺结核的痛苦，他受到了很多“天将降大任斯人也”的苦难，由此萌发了领导群伦的宿命意识。 随着幸之助的事业一步一步地成功，他确信上天赋予了拯救关西商界的使命，赋予了拯救日本的使命。 二战前后，他几乎是日本关西商界的领袖。 随着日本的崛起，他把自己想法的要点转移到了振兴日本、为世界做出贡献的方面。 这一切都与日本关西和关东的冲突有关。

日本的公司一直有关西和关东的抗争。 大坂是关西商业的重镇，东京是关东的新兴城市。 在大坂人眼里关东都是暴发户。 在东京人眼里，关西到处都是土老帽。 以关西的历史为荣，关东以新潮为荣。 两地的电器产品样式不同，一直互相对抗来竞争你的高度和高度。 在索尼的bata和松下的vhs录音机方式之争中，松下堂堂正正地强调符合客户的需求，但很难保证没有人关东和关西的抗争要素。 松下幸之助没有在成功的商人水平上停下来，是为了成为日本全体的经营哲学指导者，并不是与这个复兴关西的商务指导者地位的暗中努力无关。 当然，日本人的性格和脾气，避免这种叫喊出现在脸上，不要诉诸文案。

正是在这样的环境下，松下幸之助不满足于一个成功的公司家，他在事业完成后几乎把所有的精力都放在哲学思考上，在管理学的迅速发展史上获得了思想家的地位。 关西的商家不屑于在凯恩斯和卡尔布雷特那里寻求困难的理论支持，甚至亚当·史密斯也不怎么说，必须用自己的实际成绩说话。 幸之助是柔软的关西方言，坦率、浅白、富于哲理的语录体，虽然不怎么读书，但得到了空前成功的足够资本，使他成为了日本商业思想最合适的代言人。

松下企业在急速发展的过程中使用的经营模式，例如事业部制、终身雇佣制、年功序列制等，也被业界广泛推荐，但原创性不强。 真正有价值的是幸之助对公司使命的持续探讨，并由此扩展到了对政治和社会的研究。 从管理思想的角度来看，在某种意义上，“php”可能大于松下电器的贡献。

经过第二次世界大战的挫折，反省了对战争责任和和平的追求，松下幸之助在战后最困难的时期开始了PHP ( PEACEANDHAPPinessthroughProsPerity )研究。 1946年，在松下公司经营依然紧张的情况下，幸之助成立了php研究所，提出了“民主主义是繁荣主义”的观点，讨论了公司的社会责任。 1952年，他又成立了新的政治经济研究会，探讨了日本的政治体制和社会的迅速发展问题。 幸运的是，这个研究会还提出了日本从工业立国、贸易立国转移到旅行立国的构想。 幸之助辞去松下社长职务后，再次重视php研究，从企业经营转向了国家经营。 1963年，他在国际经营科学委员会发表了《我的经营哲学》的演讲，认为国家必须和公司一样，有适当的经营理念。 对于日本战后的迅速发展，幸之助有独特的看法。 60年代，很多人对日本战后的迅速崛起感到吃惊，幸运的是，日本战后的恢复依靠外力，如果不迅速发展自身的国际竞争力，不振奋国民精神，日本就在迅速发展中岌岌可危。 这些思考让松下幸之助继续受到日本乃至世界的关注。

“php”计划的核心是通过繁荣带来和平与幸福。 松下幸之助希望通过这项研究，从根本上纠正社会的恶劣状况，从人性、正直出发考虑社会的各种制度方式，促进人类共同繁荣的道路。 1946年，php杂志正式创刊。 以来，这本杂志成为松下幸之助思想的发言场所。 php研究所的研究课题是五花八门，如果是关于社会快速发展的文案，战后不久php研究开始时，幸之助将php起步阶段的研究总结为10个方面。 研究丰富劳动者生活，研究人类智力、感情和意志的发挥，促进人们对民主的正确理解，研究劳资冲突与合作的各问题，研究如何减少促进繁荣，如何降低政府行政价格，提高行政效率 研究公司分工和经济政策，研究发挥工人作用的方法，研究改革教育培养人才的方法。 这种广泛的关心，扩大和深化了幸之助的思想。

但是，幸之助强调，php研究不能在象牙塔上进行书房作业，必须付诸实践。 他说:“在研究所，以各先知明确说明的自然法则学说为诱惑，广泛吸取一般大众的共同智慧，吸取现代各方面有识之士的评论，综合所谓的天地之声，总结出符合现状的方案。 但是，这样的研究最终是以执行为目的的，不能满足于单纯总结的研究结果”。 幸之助的聪明就在这里，他的思考最终走向了整个人类对未来的思考，象征着1972年出版的《思考人类》，再次升华了他的思想。 但是他总是强调自己是实践者。

我们为了把握松下幸之助的思想，必须考察他的实践。 但是，只要看他的具体方法，不看他的思想，就会流于妙手的学习和模仿。 社歌语录这种东西，在松下幸之助手中，是取得成功的措施，脱离了他的思想内涵，有可能成为巧妙拙劣的东施颧骨。 作为开始实业的管理思想家，松下幸之助对管理实践和管理思想的统一进行了宝贵的探索，在一定程度上纠正了管理学书房化的弊端，在实践产生真正知识的早期之前流传下来，并注入了展望未来的新副本。 借用大前研一的话，松下企业的歌曲、终身雇佣等只是种皮相。 幸之助的真正贡献在于他对人类社会迅速发展和繁荣的卓越洞察。

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来源：千龙新闻网