富二代宗馥莉：年过30无恋爱经验 打算接班娃哈哈？

本篇文章2991字，读完约7分钟

中国商业战略与中国商业名人堂

因为他经常对接班人和政府关系发表尖锐的评论，宗馥莉一度被认为是越轨的，与娃哈哈的传统文化背道而驰，甚至被一些公众舆论视为第二代不可靠的榜样。

少爷回来了

2004年，宗馥莉在美国留学八年后回到杭州，在父亲的娃哈哈担任萧山第二基地管理委员会副主任。四个月后，他还担任娃哈哈童装和卡钱纳日化有限公司的总经理..

作为宗庆后后卿的独生子，宗馥莉的回归引发了人们对娃哈哈接班人的种种猜测。

娃哈哈老对宗馥莉的记忆大多还停留在“因为父母工作忙，放学后带着书包去食堂，经常跑进跑出几个大学生集体宿舍”的画面上。

现在，当她带着“首富女儿”的帽子回来时，她想享受她父亲的成就还是做她自己？

宗馥莉很快给了她想要做自己的答案，但她自己的方式令人担忧。

2007年前，宗馥莉进驻“全集团最复杂的生产线基地”，那里有几条生产线，涵盖方便面、纯净水、制盖、热灌装等六个不同的环节。她在那里练习，但她经常不喜欢她父亲所做的，所以外界担心这个叛逆的女人是否能适应娃哈哈的传统文化。

但是宗馥莉用她自己的方式一步步改变了她的父亲，也改变了每个人对她的看法。例如，她父亲的投资协议并不完美，但没有冲突，所以她想到了“竞争性合作”，而不是与宗争论，她自己写了一个。当我父亲看到它时，它非常好，下次它将成为一个模型。

宗馥莉尤其对他父亲为新工厂选址一事有“意见”。她觉得那些没有水和电的偏远地区的初始投资似乎很小，但长期成本实际上非常高。因此，每当小组需要建一个工厂时，她就主动在目标城市200公里范围内寻找合适的地块，面对着电脑的大屏幕。

三四年后，宗馥莉承认她已经适应了公司环境，当娃哈哈进入快速发展时期时，她提议和父亲一起工作。

2007年，宗拆分了主要从事食品饮料生产加工的杭州鸿盛饮料有限公司，逐步赋予其自主权力，包括厂址选择、产品线确定，以及与不同开发区的谈判。、土地收购、工厂建设、订单下达、设备采购、安装和调试...

宗馥莉将鸿盛定位为“餐饮行业整个产业链的产品和服务提供商”，独立核算财务，并在10年内将其下属企业扩展至中国16个生产基地，共有36个分支机构，员工超过5800人。2015年，该公司还被评为“2015年中国民营企业500强”，收入约100亿元，排名第484位。

“这是我的力量，我已经做了十年了。”她说。

十年的经历让宗馥莉独自一人，但外界仍然喜欢把她的成就归功于“有一个好父亲”。继承和继承仍然是她最关心的问题，甚至对她的个人问题说三道四，这对她坚强的个性和追求进步是无法忍受的。也许这也是她经常在媒体面前言辞激烈的原因。

笔者认为，除了发展好鸿盛之外，进入娃哈哈后，宗馥莉至少在以下两个关键方面发挥了主导作用:

第一，品牌专业化

宗庆后的后卿对娃哈哈的经营以其销售渠道体系而闻名，而宗馥莉则更注重品牌的科技含量。在她看来，中国的食品行业非常不规范，人们非常关注食品安全问题。在这种情况下，企业应该使自己的品牌更加专业化，提高产品的科技含量。

因为饮料行业本身是高度分散的，从口味到功能都有很多划分标准。如果你想让你的产品更专业，你必须从源头开始，从主营业务延伸到原材料供应、包装材料供应、加工设备制造，并向下延伸到整个产业链，如零售和外贸。

“如果你有一个想法，你必须找到一种方法来实现它。”为此，宗馥莉从提高产品包装技术水平开始。2007年，她创办了宋源机械制造有限公司，一家专门从事制瓶、制盖、制模和食品饮料设备制造的公司，希望打破外国食品企业对核心技术和设备的垄断。

2011年，松原机械通过自主研发，实现了pet瓶、瓶盖等饮料包装模具的国产化。这一技术创新不仅改变了娃哈哈不得不高价购买进口模具的局面，也将公司的产值提升到了一个新的水平。2012年，宋元机械产值达到4亿元。

在竞争激烈的饮料行业，不仅需要提高包装技术水平，还需要在保证质量的前提下降低包装重量和成本。为此，宗馥莉整合了多个部门，加强模具和精密机械的专业改进和推广。2010年，公司还投资3500万美元，引进了世界一流的标签印刷设备。

完善包装技术，提升企业形象，提高产品配方的核心价值，才能真正生产出优秀的产品。风味和香料代表了产品配方的核心价值，因此宗馥莉成立了专门的公司，引进了先进的提取设备，突出了产品的中国特色，并开发了一些天然植物，如枸杞和红枣。

这些旨在提高娃哈哈产品科技含量的项目相继开展，不仅帮助娃哈哈实现了上游饮料供应的匹配，而且通过完善产业链、注重前端食品源和配料的研发，提高了其在饮料行业的核心竞争力。

二、产品升级

2010年之前，娃哈哈凭借其渠道优势在中国本土饮料行业占据主导地位，但2010年之后，娃哈哈的产品战略相对于其他品牌的缺陷越来越明显。最典型的问题是缺乏支持性核心产品。

嘉多宝单个产品的销售额超过200亿元，一罐红牛的年利润几乎等于整个娃哈哈帝国的年利润。然而，娃哈哈的十大类和150多种产品中几乎没有明星产品。

它的战略基础纯净水已被后来者，如农夫山泉和孔大师超越。2009年金牌产品营养快线销售额突破100亿元后，近年来销售增长明显放缓。后来推出的大多数新产品都很缺乏。

宗馥莉曾公开指出“长期产品的缺乏是娃哈哈成长瓶颈的关键之一”，他认为娃哈哈这样规模的企业，如果没有年销售收入超过数十亿甚至数十亿元的核心产品支撑，就注定是不安全的，更不用说继续成长了。

看到问题的症结，宗馥莉一直在努力思考和实践，试图为娃哈哈集团找到一条新路。她认为国内市场竞争激烈，很难有所作为。国际化可能是一种尝试。

宗馥莉接手鸿盛集团后，开始从贴牌生产拓展市场。她主动接受一些国际饮料工厂的oem订单，以此来训练出口业务团队快速熟悉英美市场，通过OEM了解新产品的市场接受度，然后决定是否推出自己品牌的类似产品。

长期的海外生活经历让她看到了中西饮食习惯的巨大差异。如果娃哈哈品牌能与健康和营养联系起来，围绕主营业务上下游发展，娃哈哈将更加国际化和多元化。

宗馥莉计划做一些与中国传统文化相关的事情，并为低糖和草药等概念研发产品。例如，在古代，冰糖雪梨茶实际上是一种奢侈的贵族饮料，但现在市场上常见的冰糖雪梨茶却远远出乎意料。“一个真正好的产品应该能够恢复旧的配方和味道，并告诉消费者更多的食品故事。”

她认为，借鉴国外一些健康饮食理念，研究中国古代食谱和传统饮料配方，然后利用现代企业的技术和整合运作，将其推向国外市场，应该是一个新的方向。

根据这一思路，2010年5月，娃哈哈成立了一家进出口公司，承接以宗馥莉为首的集团的进出口、国际化和海外并购业务。自2011年以来，宗馥莉突破了以前主要从事中国海外业务的状态，开辟了欧美主流销售渠道，开发出了符合消费者口味的产品。

欧美消费者更喜欢喝原味茶。为了调试最合适的口味，宗馥莉不仅要求公司找外国学生做常规产品测试，还在国外进行研究。只要她在国外，她就会带几个同事去当地的超市看看什么产品卖得好，什么包装和标签特别。

2011年底，娃哈哈面向海外市场的第一批茶饮料诞生了。宗馥莉带他们去西班牙、英国等地的超市拜访买家，听取他们的意见，继续调试和优化。

在开发新产品的同时，宗馥莉也在寻找海外机会，希望通过并购控制原材料。“如何掌握原材料，我认为这也是完成公司核心价值观整体提升的关键环节。”她说。

来源：千龙新闻网